September 21, 2007 Class at a Glance

Pertemuan keempat masih melanjutkan bahasan bab-2 dari buku referensi Aalst. Diawali dengan quiz menyempurnakan proses claim handling dengan menggunakan transisi (kotak) dan place (bulat) ”a’la” petri net. Statement a’la ini mungkin perlu diperjelas, karena sempat membingungkan pemirsa akibat pada saat melanjutkan pembahasan mapping proses ke Petri Net a bit confuse tentang mana yang transisi terkait dengan mana yang aktif digabung dengan artificial task management untuk AND/OR SPLIT/JOIN.

Pembahasan mapping juga menyebutkan metode notasi yang ditawarkan pak Aalst, termasuk satu model yang cukup complicated AND/OR-SPLIT karena merupakan gabungan AND SPLIT dan OR SPLIT (pernyataan ini juga cukup membingungkan apalagi kalau ga baca buku aslinya). Yang saya belum lihat gimana notasi buat AND/OR-JOIN ada yang mau coba usulkan?

Sesuai janji posting sebelumnya, hand out ketiga yang sudah dibahas minggu lalu dan sebelumnya sudah bisa di download. Tapi bukan berarti hand out ini bikin pemirsa nggak perlu lagi baca bagian dari buku Aalst nya yang asli.

Saya lupa ngasih home-work [atau kost’an-work] buat minggu depan, tapi kalau ada yang mau kirim notasi dan logic work buat AND/OR-JOIN bisa buat nambah-nambah nilai.

Perbedaan Workflow dan BPM

Tulisan ini dicuplik dari salah satu kumpulan artikel lama yang pernah disimpan dari situs majalah Transform (transformmag.com) yang dirilis pada bulan Desember tahun 2003. Menurut artikel tersebut, secara umum Workflow lebih mengarah pada urutan aktivitas yang didefinisikan dalam sekumpulan instruksi pada suatu aplikasi tertentu. Sementara BPM berkenaan dengan eksekusi dan pengelolaan proses yang secara mandiri didefinisikan oleh suatu aplikasi. Dalam atikel tersebut pakar Delphi menyebutkan perbedaan itu sebagaimana ditulis dibawah ini.

Nathaniel Palmer, Vice President & Chief Analyst, Delphi Group, Boston

While often treated synonymously, BPM and workflow are, in fact, two distinct and separate entities whose differences are more than academic.

Workflow is concerned with the application-specific sequencing of activities via predefined instruction sets, involving either or both automated procedures (software-based) and manual activities (people work).

BPM is concerned with the definition, execution and management of business processes defined independently of any single application. BPM is a superset of workflow, further differentiated by the ability to coordinate activities across multiple applications with fine grain control.

Integration between workflow systems and externalities are comparatively limited, often only allowing the retrieval of documents or data variables, and only as a pass-through with no awareness of content.

BPM systems allow both the capture and introspection of external documents and data, presenting a closed-loop process for validating the integrity of transactions, data and content, as well as the initiation of compensating activities when necessary. BPM processes separate execution instructions from process flows; thus, routing can be tied to process outcomes and milestones. As workflow processes are tied to single applications, process flow is hardwired and does accommodate alternative means for reaching the same task or goal.

Distilled into single-word definitions, workflow is about repetition and BPM is about coordination (also automation and orchestration, respectively).

September 14, 2007 Class at a Glance

Pertemuan ketiga minggu lalu, fokus membahas bab-2 dari buku referensi Aalst, lagi-lagi pemirsa belum semuanya bisa akses (download) bagian dari e-book tersebut di klasmaya.

Konten pembahasan mulai fokus di frame work formal Petri Net, dari versi traditional maupun extended nya. Beberapa terminologi didefinisikan ulang dengan lebih spesifik.

Untuk pembahasan materi dari referensi Burlton, saya berencana untuk mendistribusikan tugas untuk dibahas (kalau bukan dipresentasikan) ke beberapa kelompok. Moga-moga pada pertemuan berikutnya kita bisa tetapkan alokasi tugasnya.

Hand out minggu lalu karena bab-2 belum tuntas dibahas, kemungkinan akan menyusul di share. Minggu depan kemungkinan akan kita lanjutkan dengan sisa di bab-2 yang belum selesai dibahas.

Minggu lalu kita sempat membahas tentang “Business Model”. Ada contoh yang cukup menarik dari kasus Akamai dan Inktomi yang pernah di posting di Klasmaya bulan September 2006. Mungkin bisa dibaca-baca siapa tahu sempet dibahas di pertemuan mendatang.

Kuliah terkait Process

Video clip dengan judul asli Accelerating Innovation: People, Process, & Technology dari Jack Shaw (http://www.e-com.com/) ini cukup terkait dengan bahasan BPM. Disampaikan pada saat beliau menjadi keynote speaker untuk forum SAP di Sao Paulo Brazil di bulan Maret 2006.

Cukup menarik buat dianggap kuliah jarak jauh.

September 7, 2007 Class at a Glance

Pertemuan kedua di minggu lalu, fokus membahas bab-1 dari buku referensi Workflow Management dari Aalst. Sayangnya pemirsa belum bisa akses (download) bagian dari e-book Aalst di klasmaya.

Konten pembahasan mengulas tentang BPM, BPR, WFM, serta Petri Net sebagai acuan framework yang digunakan Aalst, termasuk terminologi Case, Process, Task serta mekanisme struktur proses (sequence, selection, synchronization, dan iteration). Sessi minggu lalu juga membahas case bisnis proses perusahaan asuransi sebagai quiz, kategori proses dan hubungan antar proses.

Hand-out sessi ke dua dan bahan minggu depan dari bukunya Aalst bab -2 bisa di akses disini.

Selama bulan puasa kita sepakat untuk menggeser kelas satu jam lebih awal. Tadinya khusus minggu ini (saja), saya berencana menggeser juga ke hari Kamis, namun informasi dari BAAK jadwal tersebut bentrok dengan mata kuliah lain. Jadi minggu ini, kita mulai jam 16:00 di hari Jum’at.

Sarbanes-Oxley Compliance

Minggu pertama saya sempat membahas driver pengelolaan bisnis proses di banyak perusahaan, salah satunya SOX. Artikel ini saya temukan yang cukup menjelaskan keterkaitan issue ini dengan materi SI454.

Enron and WorldCom, at one time these companies dominated their respective industries. Lately, however, they are known more for accounting scandals than for the products and services that they produced.

As a result of this malfeasance, the federal government decided to step in and try to restore investor confidence while protecting the general public from further corporate mismanagement. Spearheaded by the co-chairs of the House-Senate conference committee on corporate accounting reform, Senator Paul Sarbanes and Representative Michael Oxley, the Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act was signed into law by President George W. Bush in July 2003. The act is better known as Sarbanes-Oxley, or by the acronym SOX.

The Sarbanes-Oxley Act emphasizes accountability for corporate officers, requires independent boards of directors for public companies, and mandates a wide-sweeping accounting framework for all public companies doing business in the United States. This includes requiring disclosures on internal controls, ethics codes and the makeup of their annual reporting audit committees. In addition, all wholly-owned subsidiaries and all publicly traded non-US based companies face Sarbanes-Oxley compliance. Finally, private companies that are preparing for their Initial Public Offering (IPO) must also comply with certain SOX provisions.

Public companies with a market capitalization of $75 million or more were required to be in compliance with Section 404 for the fiscal year ending on, or after, June 15, 2004. Smaller companies had to be incompliance for the fiscal year ending on, or after, April 15, 2005.

Business processes form the foundation for all organizations, and as such, are impacted by Sarbanes-Oxley compliance requirements. Solid business processes allow an organization to maximize profitability by providing employees with streamlined and efficient processes that allow them to excel in their jobs. This is especially true in organizations that have not kept up with the Joneses and scrapped their manual processes for more efficient electronic ones.

Sarbanes-Oxley compliance forces all organizations to review their business processes and ensure that they meet the compliance standards set forth in the Act. This can include, but is not limited to, data acquisition and archival, document management, data security, financial accounting practices, and shareholder reporting functions.

As you can see, nearly all business processes in the organization are touched when determining Sarbanes-Oxley compliance. This can be a good thing, however. By reviewing the organization’s business processes, you can not only ensure Sarbanes-Oxley compliance, but you can also improve these processes to increase efficiency and maximize profitability.

Although reviewing all of these processes may seem overwhelming, the end result will prove worth the effort.

August 31, 2007 Class at a Glance

Pertemuan pertama minggu lalu, dibahas sekilas tentang lingkup materi SI454 selain introduksi. Topik yang bisa dilihat dari SAP yang sudah dibagikan, sayangnya baru diketahui setelah pemilihan subjek materi. Moga-moga saja sesuai yang diharapkan.

Konten, selain yang tersurat dalam reference book, juga akan diperkaya dengan konten praktikal yang muncul dilapangan, selaras dengan diskusi pendek minggu lalu yang cenderung menyiratkan ekspektasi yang menjurus ke aspek manajerial. Meski demikian, beberapa materi yang berbau matematis dan nalar, meski tidak programming murni bisa muncul pada pembahasan kedepan.

Sebagai sessi perdana, berikut disampaikan sharing hand-out pertama yang dibahas minggu lalu.
Untuk bahan minggu depan, saya cuplik dari bukunya Aalst bab -1 yang bisa dibaca sebelum kelas offline. Bocoran minggu depan, kemungkinan saya harus berada di Bogor, tapi saya upayakan untuk sampai di Bandung Jum’at sore, semoga.

Welcome aboard SI454

Selamat datang ..... khususnya bagi pemirsa SI454.

Mungkin sekira 7 bulan webblog ini tidak ter’update untuk urusan komunikasi virtual kelas. Submit terakhir awal bulan lalu, sebenarnya mencoba untuk memaksakan menulis, meski beberapa hanya sebatas cuplikan yang buat saya cukup menarik. Akhir tahun lalu, menjadi posting terakhir Class at Glance, bagian yang membahas secara sekilas klas offline untuk pengingat pemirsa ataupun sekedar info bagi yang tidak bisa hadir.

Sessi ini, selama satu semester, kita akan bahas Pengelolaan Bisnis Proses, sebuah materi yang cukup menarik, meski ulasannya sudah lumayan kadaluarsa, namun konsep dan implementasinya bukan persoalan yang mudah untuk di ”jabanin”. Ada banyak persepsi, konsep, dan pendekatan yang meskipun diatas kertas masuk nalar tapi implementasinya perlu sentuhan manajerial dan pendekatan kepegawaian selain aspek struktural dan keilmuan.

Seperti biasa untuk formal reference, saya akan mengacu pada arahan institusi. Alhamdulillah dua dari tiga buku sudah saya dapatkankan dengan format digital, sehingga bisa saya share e-book nya di media ini. Hanya untuk acuan Burlton, mohon untuk pemirsa mendapatkannya di toko buku atau toko sejenis yang menjual buku tersebut. Syukur-syukur kalo ada yang punya e-booknya untuk di pakai bersama..



Seperti yang sudah-sudah, klasmaya diharapkan bisa dipergunakan juga sebagai ”two way communication”. Meski sebatas komentar, atau cetusan ide dan opini yang bisa di submit dalam media ini. Beberapa clue, reminder, atau bocoran untuk klas offline berikutnya bisa muncul di klasmaya (boleh jadi soal ujian.....). So stay tune, don’t miss any single posting or even words from here ….

Built to Last

Submit kali ini saya cuman cuplik dari tulisannya JIM COLLINS dari majalah FastCompany dengan judul "Built to Flip". Tulisan beliau sebenarnya membahas buku yang ditulisnya sekira 13 tahun lalu dengan judul "Built to Last" (B2L) yang sekarang cenderung berubah menjadi "Built to Flip" (B2F) tadi. Nnaah apa itu B2L dan B2F bisa disimak disini.


“Built to Last” appeared in 1994, and became both widely read and highly influential.

“Built to Last” gave people three perspectives that they desperately craved.
First, it said, “Yes, there are some timeless fundamentals. They apply today, and we need them now more than ever.”
Second, the book affirmed that the essence of greatness does not lie in cost cutting, restructuring, or the pure profit motive. It lies in people’s dedication to building companies around a sense of purpose — around core values that infuse work with the kind of meaning that goes beyond just making money.
Third, the book tapped into powerful, albeit latent, human emotions: Readers were inspired by the notion of building something bigger and more lasting than themselves. In quiet moments, we all wonder what our lives will amount to, what we’re going to leave behind when we die. “Built to Last” pointed people toward a path that they could follow if they wanted to leave behind a legacy.

There is one other reason why “Built to Last” struck a chord, and it is the most important reason of all: The book spoke not only of success but also of greatness. Despite its title, “Built to Last” was not about building something that would simply last. It was about building something worthy of lasting — about building a company of such intrinsic excellence that the world would lose something important if that organization ceased to exist.

Implicit on every page of “Built to Last” was a simple question: Why on Earth would you settle for creating something mediocre that does little more than make money, when you could create something outstanding that makes a lasting contribution as well? And the clincher, of course, lay in evidence showing that those who opt to make a lasting contribution also make more money in the end.

That was the state of play in 1994, when the book hit the market market and captured the public’s imagination. Then, on August 9, 1995, Netscape Communications went public and captured the market’s imagination. Netscape stock more than doubled in price within less than 24 hours. This was the first of a wave of Internet-related IPOs that saw the value of shares double, triple, quadruple — or increase by an even greater margin — during the first days of trading. The gold rush had begun. The Netscape IPO was followed by IPOs for such high-profile enterprises as eBay, E*Trade, and priceline.com. Companies with no significant products, profits, or prospects scrambled to position themselves in the “Internet space.” The point of this new game was impermanence: Startups flip their stock to underwriters, who flip the stock to individual buyers, who flip the stock to other individual buyers — with everyone looking for a quick, huge financial gain.

In some cases, the results were mind-boggling. When the financial Web site MarketWatch.com went public, on January 15, 1999 ( with a quarterly net profit margin of -168% ), its basket of public shares flipped over not once, not twice, but three times within the first 24 hours, driving the opening-day price up nearly 475%. The flipping continued to escalate, creating a slew of stunning debuts: From November 1998 to November 1999, 10 companies had first-day price increases that exceeded 300%, despite minimal or no profitability. As Anthony B. Perkins and Michael C. Perkins calculate in their superb book, “The Internet Bubble” ( HarperBusiness, 1999 ), less than 20% of the top 133 “flip” IPOs showed any profits as of mid-1999. In fact, their current market valuations would be justified only if revenues for the entire portfolio of companies grew by 80% per year for the next five years — a rate considerably faster than that achieved by either Microsoft or Dell within the first five years of their IPOs.

Fueling the built-to-flip model has been a nearly unprecedented rise in venture-capital investment: From a steady state of about $6 billion per year for the 10-year period from the mid-1980s to the mid-1990s, venture-capital investment exploded, reaching more than $17 billion in 1998. Simultaneously, a flight of angel investors began looking for a piece of the next big flip. As my former student found out, if you have a flappable idea, you won’t have much trouble finding capital. It doesn’t matter whether the idea is a good one — whether the idea can be built into a profitable business, or a sustainable organization, or indeed a great company. All that matters is that the idea be flippable: Get in, get out, and get on to the next idea before the bubble bursts.

Built to Flip. An intriguing idea: No need to build a company, much less one with enduring value. Today, it’s enough to pull together a good story, to implement the rough draft of an idea, and — presto! — instant wealth. No need to bother with the time-honored method of most self-made millionaires: to create substantial value by working diligently over an extended period. In the built-to-flip world, the notion of investing persistent effort in order to build a great company seems, well, quaint, unnecessary — even stupid.

Apple bukan (hanya) Komputer

Dulu saat bicara brand Apple Computer, orang akan membayangkan Macintosh, Mac, atau seperangkat computer bermerek mahal dan umumnya di Indonesia dipergunakan spesifik untuk design atau multimedia. Perusahaan Apple dengan logo buah apel yang sebagian sudah digigit ini memang pembuat komputer lengkap dengan OS nya. Berbeda dengan PC yang didominasi oleh OS Windows meski pabrikannya beragam mulai dari merek global sampai merek jangkrik.

Saat ini, image brand Apple Computer agaknya mulai sedikit berubah, orang sudah mulai membayangkan iPod selain perangkat komputer. Apalagi sejak perusahaan tersebut mengumumkan perubahan nama menjadi Apple (tanpa Computer) saat peluncuran iPhone (gadget gabungan HP dengan iPod) dan Apple TV (piranti yang menyalurkan konten video hasil download dari iTunes ke layar TV).

Keberhasilan iPod mungkin menjadi salah satu pemicu perubahan nama yang sudah tentu merubah arah pengembangan produk dan layanannya. Laporan tahun lalu menyebutkan penjualan iPod dan bisnis iTunes saja merepresentasikan $4 billion dari total pendapatan $7,1 billion, sementara penjualan Apple Mac hanya berkontribusi $2,4 billion. Artinya lebih dari separuh revenue perusahan disumbang oleh piranti iPod yang terjual sebanyak 21 juta unit.

Namun perubahan nama tersebut juga menunjukkan semakin kecilnya pangsa pasar perusahaan tersebut di industri pabrikan PC. Dengan kecenderungan pasar PC yang menjadi komoditi, beberapa perusahaan juga sudah mulai gulung tikar atau di akuisisi perusahaan lain, contoh kasus IBM Lenovo, atau Dell sebelum pemiliknya kembali mengelola langsung. Kasarnya Apple juga mulai mundur di pasar PC tersebut.

Apapun alasannya, pencanangan nama baru ini menunjukkan pergeseran fokus pasar kearah konsumer elektronik yang berhadapan dengan kompetitor raksasa seperti Sony, Microsoft dengan Zune dan Xbox, termasuk beberapa perusahan hape seperti Nokia atau Motorolla dengan masuknya iPhone ke pasar telekomunikasi.

Lalu bisakah Apple berjaya?. Sebagian pasar sudah ditangan (digital music player), namun sebagian produk lain harus berhadapan dengan pemain lama dengan kapabilitasnya. Kira-kira apa keunggulan kompetitif untuk bisa bersaing, minimal bertahan. Selanjutnya apa strategi yang harus dimainkan. Kita lihat saja, atau ada yang punya gambaran ?

EPIC 2015

Salah satu artikel majalah tentang Google yang pernah saya baca menyebutkan “EPIC 2014”. Sebuah film animasi (flash) ber durasi 8 menit yang dibuat Robin Sloan dan Matt Thompson di sekitar bulan November 2004. Clip ini membahas tentang cerita fiksi tahun 2014 yang diawali dengan sejarah internet yang mempengaruhi media berita dan perkembangan berita secara online.

Video yang saya embedded dari (lagi-lagi) YouTube ini versi update dengan judul EPIC 2015 (rolling 1 tahunan) yang di release pada bulan Januari 2005 dengan tambahan bahasan tentang peran podcasting, GPS dan layanan peta web seperti Google Maps. Saya belum tahu, untuk tahun 2007 ini apa sudah ada revisi EPIC 2017.



Berikut ini cuplikan transcript dari versi original yang mulai mengulas fiksi masa depan (dibayangkan 3 tahun lalu). Di bagian akhir mulai digambarkan EPIC

2004 would be remembered as the year that everything began.
Reason Magazine sends subscribers an issue with a satellite photo of their houses on the cover and information custom-tailored to each subscriber inside. Sony and Philips unveil the world’s first mass-produced electronic paper. Google unveils GMail, with a gigabyte of free space for every user. Microsoft unveils Newsbot, a social news filter. Amazon unveils A9, a search engine built on Google’s technology that also incorporates Amazon’s trademark recommendations. And then, Google goes public. Awash in new capital, the company makes a major acquisition. Google buys TiVo.

2005 – In response to Google’s recent moves, Microsoft buys Friendster.

2006 – Google combines all of its services - TiVo, Blogger, GMail, GoogleNews and all of its searches into the Google Grid, a universal platform that provides a functionally limitless amount of storage space and bandwidth to store and share media of all kinds. Always online, accessible from anywhere. Each user selects her own level of privacy. She can store her content securely on the Google Grid, or publish it for all to see. It has never been easier for anyone, everyone to create as well as consume media.

2007 – Microsoft responds to Google’s mounting challenge with Newsbotster, a social news network and participatory journalism platform. Newsbotster ranks and sorts news, based on what each user’s friends and colleagues are reading and viewing and it allows everyone to comment on what they see.
Sony’s ePaper is cheaper than real paper this year. It’s the medium of choice for Newsbotster.

Sampai periode ini seharusnya kita bisa koreksi dari kondisi yang benar-benar terjadi… tapi teu gampang juga, ada komentar ?

2008 sees the alliance that will challenge Microsoft’s ambitions. Google and Amazon join forces to form Googlezon. Google supplies the Google Grid and unparalled search technology. Amazon supplies the social recommendation engine and its huge commercial infrastructure. Together, they use their detailed knowledge of every user’s social network, demographics, consumption habits and interests to provide total customization of content - and advertising.

The News Wars of 2010 are notable for the fact that no actual news organizations take part.
Googlezon finally checkmates Microsoft with features the software giant cannot match. Using a new algorithm, Googlezon’s computers construct news stories dynamically, stripping sentences and facts from all content sources and recombining them. The computer writes a news story for every user.

In 2011, the slumbering Fourth Estate awakes to make its first and final stand. The New York Times Company sues Googlezon, claiming that the company’s fact-stripping robots are a violation of copyright law. The case goes all the way to the Supreme Court, which on August 4, 2011 decides in favour of Googlezon.

On Sunday, March 9 2014, Googlezon unleashes EPIC.

Bagian ini mulai membahas konsepsi EPIC.

Welcome to our world.

The ‘Evolving Personalized Information Construct’ is the system by which our sprawling, chaotic mediascape is filtered, ordered and delivered. Everyone contributes now – from blog entries, to phone-cam images, to video reports, to full investigations. Many people get paid too – a tiny cut of Googlezon’s immense advertising revenue, proportional to the popularity of their contributions.

EPIC produces a custom contents package for each user, using his choices, his consumption habits, his interests, his demographics, his social network – to shape the product.

A new generation of freelance editors has sprung up, people who sell their ability to connect, filter and prioritize the contents of EPIC.

We all subscribe to many Editors; EPIC allows us to mix and match their choices however we like. At its best, edited for the savviest readers, EPIC is a summary of the world – deeper, broader and more nuanced than anything ever available before.

Apa Hubungan Singtel dengan Buy Back Indosat

Berita di situs Telegeography mengingatkan saya akan ribut-ribut di parlemen tentang usulan Buy Back Indosat di awal tahun (sekitar bulan Januari 2007) dari pemegang saham Singapura (Temasek Holdings). Usulan buy back buat saya rada bingung juga, mau apalagi, dulu kita bersikukuh industri telekomunikasi perlu di buka untuk investasi dari luar dengan maksud meningkatkan densitas dan penetrasi telepon. Walhasil Indosat, sebagai salah satu pemain, khususnya di bisnis sambungan langsung dan satelit, jadi korban untuk di jual ke Singapura. Meski sebelumnya ada proposal untuk di merger dengan Telkom, namun pemerintah lebih memilih pola duopoly sebelum masuk benar-benar ke pasar terbuka.

Ribut buy back, berbeda dengan corporate action Telkom untuk membeli kembali saham di pasar (atau mungkin ini government action to create issues for leveraging market). Bedanya yang diuntungkan yaa pemilik sahamnya sekarang. Toh kita juga tidak bisa memaksa investor untuk jual kembali, apalagi jual murah, terlebih lagi maksa diambil alih, emang jaman revolusi.

Issue yang dilontarkan parlemen kita, juga beberapa pejabat, termasuk serikat pekerja terkait dengan dugaan monopoli dari Singapura sebagai pemegang saham Indosat dan Telkomsel. Sementara kepemilikan anak perusahaan Telkom dan Indosat di pisah (cross ownership) dalam rangka duopoly, Singapura dengan santainya, secara tidak langsung memiliki saham di dua perusahaan tersebut melalui Indosat dan Telkomsel. Serikat pekerja juga menuduh harga seluler Indosat yang cukup tinggi dibanding Telkomsel disengaja Temasek untuk menggenjot Telkomsel.

Ide Buy back menjadi ribut setelah Temasek terkesan jual mahal dan seakan-akan bikin gemes DPR, meskipun dalam bisnis hal ini wajar-wajar saja bahkan benar dalam artian investasi. Kesannya parlemen kita cukup nasionalis, dalam rangka mengembalikan asset negara. Tapi mungkinkah ada semacam scenario, yang sengaja di hembuskan Singapura untuk menjual Indosat. Bener-bener menjual terkait dengan kinerja Indosat yang boleh jadi tidak terlalu memuaskan Singapura, atau strategi focus di Telkomsel, atau masih banyak persoalan di Indosat terkait dengan hutang sebelumnya. Kalau toh Singapura dianggap monopoli lah kenapa nggak dari dulu-dulu diributin sebelum di jual.

Saya cuman khawatir, jangan-jangan ada yang diuntungkan (secara pribadi) seandainya transaksi buy back itu terjadi. Buat Singapura juga untung dapat harga bagus, minimal sebanding lah dengan investasi yang sudah dikucurkan termasuk pembelian modal Capex dan ini itu, sementara boleh jadi “penggagas” (padahal di setir) transaksi ini juga kecipratan. Toh Negara lagi-lagi nggak akan komplain, apalagi atas nama pengembaliasn asset Negara, sehingga selain duit masuk reputasi pahlawan juga dapet. Moga-moga cuman mimpi buruk saja.

SingTel reports 124 million regional customers

www.telegeography.com Tuesday, 8 May 2007

Singapore Telecommunications (SingTel) says its had more than 124 million regional mobile subscribers in Asia-Pacific at the end of March 2007, up 46%, or 39 million, year-on-year. Much of the growth was attributed to regional associates such as Bharti in India and Telkomsel Indonesia which posted the strongest subscriber growth rates. Bharti ended March with 37 million customers, thanks to the addition of 5.2 million net new mobile subscribers in the quarter, while Telkomsel added 3.3 million net new users in Q1 to lift its total to 38.9 million customers. Elsewhere, SingTel Optus added 60,000 customers, boosting it base to 6.74 million (including 445,000 3G subscribers), while in its home market SingTel added 56,000 subscribers in the quarter, to end March with 1.82 million users. SingTel also reported a tripling in the number of people subscribing to its 3G service by 1 April, to 466,000.

SingTel profits drop 41% in Q1, revenues up

www.telegeography.com Wednesday, 9 May 2007

Singapore Telecommunications (SingTel) reported a 2% rise in operating revenue to SGD3.33 billion (USD2.19 billion) for the three months to 31 March 2007, but said that net profit slumped 41.2% to SGD989 million, largely the result of lower earnings from its operations in Indonesia and the absence of a one-time gain. For the full year, revenues increased marginally by 0.1% to SGD13.15 billion, and net profits were down 9.2% at SGD3.78 billion.

The group’s mobile businesses fared best reporting Q12007 revenues of SGD238 million, up 8.7% year-on-year, as its total aggregate regional mobile base swelled by twelve million to more than 124 million users, and post-paid ARPU stabilised at SGD71 (USD46.8) per month. SingTel has forecast ‘double-digit’ growth in underlying profit over the next five years, which it says will be boosted by new acquisitions and increased stakes in affiliates such as Telkomsel in Indonesia. The mobile operator contributed pre-tax profit of SGD258 million in the fourth quarter, up 5.2% quarter-on-quarter, but down from the 73% growth seen a year ago. The lower than expected rise was attributed to heavy floods in Jakarta in February and the effects of currency depreciations in the rupiah against the Singapore dollar.

Serat Optik dari Perusahaan Gas

Berita di DetikINet awal april lalu menyebutkan PGN salah satu BUMN yang bergerak dibidang bisnis gas mulai melebarkan sayapnya di bisnis telekomunikasi melalui penyediaan jaringan serat optik. Jaringan optik tersebut terpasang di jaringan pipa gas yang terbentang dari Sumsel ke Batam dan berakhir di Singapura. Dari 100 core yang terpasang, untuk keperluan internalnya hanya memerlukan 4 core, sehingga ada excess capacity sebesar 96 core. Berita terakhir dari Kontan (09/04/07) juga menyebutkan rencana PGN untuk pembangunan jalur Sumsel menuju Jawa Barat.

Bukti keseriusan PGN di bisnis telekomunikasi ditunjukkan melalui pembentukan anak perusahaan patungan PGAS Telekomunikasi Nusantara dengan operator telekomunikasi Indosat.

Potensi infrastruktur yang dimiliki melalui jaringan distribusi pipa gas dapat dengan mudah di'tempel' serat optik dengan kapasitas besar untuk dijual kembali. Model ini mirip dengan jaringan listrik dan kabel laut PLN melalui anak perusahaan iCon yang terbentang dari Jawa ke Bali juga disewakan sebagai bisnis. Model bisnis lain yang mirip adalah penyewaan lahan Jaringan rel KA untuk penanaman serat optik.

Indosat saat ini sudah menyewa 2 core, sementara Telkom meski mempunyai intensi menyewa dalam kerangka sinergi BUMN masih belum menunjukkan tahapan lebih lanjut. Boleh jadi kerangka sinergi sedikit terganggu oleh masuknya Indosat dalam anak perusahaan PGN tersebut, sehingga aspek bisnis ke kompetitor lebih terasa dibanding sinergi di lingkungan perusahaan nasional. Indosat saat ini dominan sudah dikuasai modal asing sehingga bukan lagi anggota BUMN. Kalau toh ditekan pemerintah dalam kerangka sinergi seharusnya sejak semula bersinergi melalui pembentukan anak perusahaan bukan dalam penyewaan infrastruktur yang sudah berbau bisnis apalagi dengan kompetitor.

Kembali ke model bisnis, induk perusahaan PGN yang bermain di industri minyak dan gas, termasuk distribusinya, mulai merengsek ke industri telekomunikasi yang di persepsi menggiurkan oleh pasar. Dengan kekuatan (strength) kapasitas infrastruktur yang dimilikinya, peluang merebut pasar wholesale terbuka lebar melalui anak perusahaan disamping untuk mengeliminir kelemahan kapabilitas pengelolaan di industri baru tersebut. Rencana penggelaran distribusi pipa gas yang menjadi salah satu prospectus PGN dalam melakukan IPO ke investor semakin manis dengan issue tambahan pendapatan dari sektor telekomunikasi.

Pertanyaan untuk bahan diskusi, perlukah Telkom menerima tawaran PGN untuk menyewa kabel optik tersebut, ketika pada saat yang sama ada proyek serupa yang dikenal dengan nama Jasuka, Jawa Sumatra Kalimantan. Bagaimana perusahaan pelat merah ini memandang anak perusahaan PGN?, apakah sebagai mitra dan partner sesama BUMN, atau sebagai kompetitor pada saat melihat ISAT bergabung didalamnya, ataukah sekedar penyedia infrastruktur semata.

Back2Write

Hari ini (setelah saya tengok posting klasmaya terakhir) berarti sudah kurang lebih 119 hari tidak ada proses maintain atau update blog ini. Sedih juga, ternyata pengelolaan mandiri untuk membiasakan diri menulis dan berkomentar sendiri bukan persoalan yang mudah. Berbeda pada saat blog ini memang berfungsi sebagai salah satu media komunikasi antara saya dengan mahasiswa atau pemirsa. Sebagai informasi, semester ini saya mengajukan istirahat mengajar dengan alasan kesibukan di tempat kerja baru yang relatif lebih operasional dan memerlukan mobiiltas lebih dibandingkan job sebelumnya.

Meski demikian, rencana awal, menempatkan klasmaya sebagai weblog, tidak sekedar media komunikasi, memerlukan budaya atau kultur spesifik untuk membiasakan diri menulis. Selalu ada perbedaan antara menulis dan berbicara lepas, apalagi berpikir lepas. Pencatatan pikiran yang direpresentasikan dengan tulisan akan memberikan banyak aspek yang seharusnya memiliki nilai lebih.


Saya tidak berjanji untuk secara kontinyu menulis di weblog ini, biarlah janji itu saya pegang sendiri. Namun posting kali ini (setelah ini lebih tepatnya) karena tidak terkait dengan komunikasi pembelajaran offline, lebih mengarah pada ulasan pikiran yang boleh jadi bisa dijadikan materi diskusi. Topik tidak jauh dari subjek telematika maupun manajemen.

Semoga bisa konsisten.

251106 & 021206 Class at a Glance

Frankly speaking, saya ragu dengan judul tanggal diatas. Seingat saya, sessi terakhir dirangkap dari 0700-0900 dengan 1200-1300 sebagai ganti minggu pertama Desember yang saya berhalangan hadir karena minggu tersebut harus berada di negeri Jiran (oleh-oleh cerita insya Allah menyusul).

Anyway, posting kali ini sekedar memberikan link ke materi hand-out dua minggu lalu. Hand-out pertama berisi Marketing bagian kedua yang terkait dengan Marketing System, Research, Demand, Market segments, dan yang lainnya. Hand-out ini bisa di download di SINI.

Hand-out kedua terkait dengan materi packaging dan labeling, yang bisa di akses di SINI.

Satu lagi materi yang telah dibahas dua minggu lalu terkait dengan industri telematika, sesuai dengan judul mata kuliahnya, bisa di akses di SINI (zipped file).

Mungkin sedikit mepet, tapi paling tidak materi ini bisa jadi bahan ujian besok atau minimal sekedar baca-baca saja.

Last but not least, selamat ber UAS, semoga sukses…..

111106 & 221106 Class at a Glance

Ada satu yang terlewat, offline klas 111106 rada terlambat untuk ditayangkan, mohon maaf. “Class at a Glance” kali ini saya gabung saja untuk dua sessi kemarin.

Seperti direncanakan semula, sessi 111106 dominan dipergunakan untuk open book quiz yang sekali lagi maaf, belum bisa saya report kan. Sisa waktu sempat disisipkan sebagian kecil materi (kalau nggak salah) dari Dahan & Hauser.

Untuk sessi 221106, sebagai pengganti 181106 lebih banyak dipergunakan untuk membahas bagian dari bab 13 nya Dieter tentang Economic Decision Making. Meski rada kikuk dengan istilah keuangan yang rada-rada un-familiar, namun materi ini cukup relevan dengan Pengembangan Produk, meski tidak semua bab diulas. Sebagai tambahan untuk materi yang pernah saya upload sebelumnya, di SINI dapat di download bagian kedua dari bab 13 Dieter tersebut.

Materi kedua di sessi 221106, sedikit diulas tentang pendahuluan Marketing, yang hand-outnya bisa di download di SINI.

Sessi besok pagi, masih saya pikirkan (saat ini saya sedang di Jakarta), moga-moga ada sesuatu yang menarik untuk disajikan.

Kuliah Pengganti

Berikut saya informasikan mengenai kuliah pengganti hari Sabtu tanggal 18 November 2006 untuk mata kuliah SK-425 Pengembangan Produk Industri Digital dan EL-419 Pengembangan Produk Telematika pada :

Hari, tanggal : Rabu, 22 November 2006
Waktu : pk. 18.00-20.00
Ruang : R-202 (Lantai 2)

terima kasih atas perhatiannya.

Stop Press !!

Diberitakan untuk kuliah minggu ini, tanggal 18 November 2006, ditiadakan.

Penggantian akan dijadwalkan setelah ada keputusan dari Institusi.

Demikian, Terima kasih

Apakah Zune bakalan menggantikan iPod?

Setelah Microsoft menggoyang Playstation Sony lewat XBox, sekarang iPod nya Apple mulai direcoki lewat produk baru Microsoft yang serupa bernama Zune. CEO Steve Ballmer sendiri yakin bisa mendobrak dominasi iPod meski saat ini iPod sudah menguasai 75% pangsa pasar di US. Sementara sejak dipasarkan tahun 2001, iPod sudah terjual hampir 70 juta unit di seluruh dunia.

Dengan harga yang relatif sama ditambah fitur radio FM dan kemampuan pemindahan lagu antara piranti, Zune yang direlease September lalu mulai dipasarkan minggu ini. Penjualan ini cukup meningkatkan harga saham Microsoft di Nasdaq (+ 11%)

Video dibawah ini mungkin bisa menggambarkan product Zune yang belum masuk ke Indonesia.

Trafik Klasmaya November 2006

Di tahun 2005, saya pernah ulas trafik Klasmaya bulan Oktober 2005. Sekarang sudah lebih dari satu tahun, saya coba update untuk melihat kira-kira perubahan apa yang terjadi.

Distribution of visits during a week

Dibanding setahun lalu, relatif perubahan terjadi pada hari Senin sampai Rabu. Jika tahun lalu trafik tinggi hanya terjadi pada hari Kamis dan Jum'at sebagai persiapan kelas di hari Sabtu, untuk tahun ini, ada kecenderungan visit terjadi cukup merata dengan kisaran angka dari 18,1% di hari Senin sampai 14,9% di hari Kamis. Seperti biasa, hari Jum'at selalu menjadi hari favorit yang merepresentasikan "last check out".

Yang menarik, hari Sabtu yang setahun lalu tidak significant, tahun ini turut berkontribusi sebesar 7,8% disusul oleh hari Minggu di angka 5,2% yang sebelumnya 0%.

Page Views and Visits Chart

Meski demikian, trafik tahun 2006 yang diukur bulan ini sebagai sampling, relatif di drive oleh peningkatan pada minggu kedua November 2006 yang kemungkinan dipengaruhi issue Quiz semi UTS, seperti yang tampak pada tabel kedua.

Product Development on YouTube

Embedded Video dari YouTube

041106 Class at a Glance (+ e-book of Dahan & Hauser)

Perkiraan kelar libur panjang akan dibahas tugas terkait “suara pelanggan” ternyata hasilnya mengecewakan, walhasil sessi minggu lalu “just an ordinary class” membahas materi dari bab-5 nya Dieter tentang “Concept Generation and Evaluation”.

Materi kuliah bisa di download di SINI.

Seperti yang sudah diinformasikan kemarin, minggu depan mohon dipersiapkan sessi Quiz yang mirip UTS. Bahan semua yang sudah di beri dari awal termasuk artikel di klasmaya ini.

Satu lagi terkait dengan materi Dahan and Hauser yang belum ngopy. Akhirnya alamat situsnya sempet ketemu (itu juga ga’ sengaja) di CIPD.

Ciao

Upload e-Book, part-1 Dieter Chap-13

Tadinya mau saya kasih judul Notes for next session 041006, tapi saya ragu untuk bisa dibahas besok, mungkin seperti rencana semula, pembahasan masih di materi Dahan Hauser yang sudah di share melalui salah satu flash disk partisipan.

Materi ini mungkin akan dibahas sekilas, toh menurut informasi, ada mata kuliah yang membahas konten ini secara khusus. Tapi karena terkait dengan evaluasi bisnis dalam Pengembangan Produk saya sengaja menyertakan file ini untuk disimak bersama. Aslinya satu file bab-13 ini berbobot kurang lebih 2 MB, untuk mempercepat akses saya bagi dua saja file tersebut. Bagian pertama bisa disimak di SINI.

Camp Samsung

Artikel Business Week ini cukup punya kaitan dengan materi Pengembangan Produk, khususnya untuk membayangkan bagaimana proses NPD di suatu perusahaan elektronik dunia.

To develop winning products, the Korean giant isolates artists and techies for months on end

By Moon Ihlwan

Business Week Online
JULY 3, 2006

Last June a group of 11 Samsung Electronics Co. employees pledged to do the last thing. most people desire just as spring bursts into summer: stay inside a drab room with small, curtained windows for the bulk of the next six weeks. The product planners, designers, programmers, and engineers had recently entered Samsung's so-called Value Innovation Program (VIP) Center, just south of Seoul. They were asked to outline the features and design of the company's mainstay flat-screen TV, code-named Bordeaux. And their bosses had vowed to keep them posted there until they had completed the assignment.

After an introductory ceremony attended by senior executives of Samsung's video division, the team joined a dozen or so similar groups at the VIP Center and got down to work. The facility is a sort of boiler room where people from across the company brainstorm day after day -- and often through the night. Guided by one of 50 "value innovation specialists," they study what rivals are offering, examine endless data on suppliers, components, and costs, and argue over designs and technologies. The Bordeaux team hammered out the basic look, feel, and features of the model by mid-August. Then over the next five months designers and engineers worked out the details, and by February the sets were rolling off Samsung assembly lines. They hit stores in the U.S. and South Korea this April, starting at about $1,300 for a 26-inch set. "For the first time in our company, we developed a TV appealing to customers' lifestyles," says Kim Min Suk, an official at Samsung's LCD TV Product Planning Group.

It's all part of a new mantra at Samsung: "market-driven change." In the past decade Samsung has radically improved the quality and design of its products. Yun Jong Yong, Samsung's 62-year-old chief executive, now wants the company to rival the likes of Microsoft Corp. (MSFT ) and IBM (IBM ) as a key shaper of information technology. By 2010 he aims to double sales, from $85 billion last year to $170 billion. The Korean giant, however, still isn't an innovation leader on the order of Apple Computer Inc. (AAPL ) or Sony Corp. (SNE ) in its heyday. Yun says Samsung has become "a good company," but "we still have a lot of things to do before we're a great company."

Yun insists that when it comes to manufacturing, his company is second to none. Yet in the Digital Age, when mechanical parts are replaced by chips, Samsung's well-run factories are no longer enough to make it stand out. He points to MP3 players as an example. Samsung rolled out its first players two years before Apple did. But Apple gave consumers the ultimate player -- the iPod -- and, with the iTunes software and Web site, an easy way to fill it with music. It's time for Samsung to start developing similar products, Yun says, that better serve customers. So far, "we don't have the power to deliver total solutions."

INCUBATION STAGE

How to make Samsung more innovative? One key initiative is the VIP Center. Yun set up the program in 1998 after concluding that as much as 80% of cost and quality is determined in the initial stages of product development. By bringing together everyone at the very beginning to thrash out differences, he believed, the company could streamline its operations and make better gadgets. In the past two years, though, the center's primary aim has shifted to "creating new value for customers," says Vice-President Lee Dong Jin, who heads the facility. Translation: Find that perfect balance of cost, innovation, and technology that makes a product great.

If it weren't such hard work, it might almost be fun. The center, at Suwon, Samsung's main manufacturing site, 20 miles from Seoul, is open 24 hours a day. Housed in a five-story former dormitory, it has 20 project rooms, 38 bedrooms for those who need to spend the night, a kitchen, a gym, traditional baths, and Ping-Pong and pool tables. Last year some 2,000 employees cycled through, completing 90 projects with names such as Rainbow, Rapido, and Rocky. Other products that have come out of the center include a notebook computer that doubles as a mobile TV, yet is thin and light enough to be carried in a handbag, and the CLP-500, a color laser printer that was built at the same cost as a black-and-white model. While some teams wrap up their work within weeks, other projects drag on for months, and all division leaders sign a pledge that participants won't return to their regular jobs until they have finished the project.

The Bordeaux team shows how the VIP Center works. The goal was to create a flat-screen TV that would sell at least 1 million units. But the team members quickly discovered that they had strongly differing opinions about what consumers want in a TV. The designers proposed a sleek, heavily sculpted model. Engineers wanted to pack in plenty of functions and the best picture and sound quality. Product planners were concerned primarily with creating something that would beat the offerings of Sharp Corp. (SHCAY ), then the leader in LCD TVs.

Every step of the way, team members drew what Samsung calls "value curves." These are graphs that rank various attributes such as picture quality and design on a scale of 1 to 5, from outright bad to excellent. The graphs compared the proposed model with those of rival products and Samsung's existing TVs. The VIP Center specialists also guided the team in discussions exploring ideas and concepts from entirely different industries, picking up hints about the importance of the emotional appeal in the offerings of furniture makers and Hollywood. "We wanted a curve resembling a wine glass, and a glossy back to make the TV fit in with other furniture," says designer Lee Seung Ho, who worked on the Bordeaux project.

One challenge the team faced: Surveys showed that shoppers buy a flat-screen TV as much for its look as a piece of furniture as for its technological muscle. Some members went to furniture stores to figure out what made buyers tick, and discovered that the design of the set trumps most other considerations. So the group started shedding function in favor of form, cutting corners on high-tech features to spend more to make a TV that looks good even when it's turned off. The control buttons were placed out of sight on the side, while the speakers were tucked under the screen to create a sleek, minimalist front underlined by a flat, curving V in blue or burgundy. The back and stand got the same high-gloss coating as the front. To keep costs down (part of that quest for value), Samsung removed a sensor that automatically adjusts the brightness to the light in the room and decided not to boost resolution to accommodate the latest high-definition standards. And with the speakers under the screen, the sound quality was lowered even as the TV's silhouette improved. "We tried to make sure consumers get maximum value for an affordable price," says Kim Dong Joon, one of several senior managers at the VIP center.

The initial response is encouraging. In the last week of May, Samsung inched ahead of Sony to become the No. 1 LCD TV brand in the U.S., garnering market share (in terms of value) of 26.4%, compared with Sony's 24.6% and Sharp's 8.2%, according to researcher NPD Group. In January, Samsung was No. 3, with just 12.1%. Yun now says he wants to become the top maker of digital TVs, including those using plasma and rear-projection technologies, in the U.S. this year.

Pretty grand ambitions. But Yun has a strong record of setting stretch goals and achieving them. Under hisstewardship, Samsung has transformed itself from an industry also-ran into the richest electronics maker in Asia. Now it could also become the coolest if Yun can reinvent Samsung one more time and get his engineers, designers, and marketers to dream up products such as the Bordeaux and really fire consumers' imaginations. It just might mean spending the summer inside.

WiFi Gadget-nya Sony, sebuah perbandingan

Selepas presentation day sessi-1 saya pernah mengulas tentang gadget assignment dengan apa yang sedang di develop oleh perusahaan elektronik raksasa Sony. Untung artikel ini masih kesimpan di HD saya yang ada bagusnya disajikan disini sebagai perbandingan dengan apa yang sudah dipaparkan tempo hari lalu.

Sekilas tidak banyak berbeda dengan apa yang kalian bayangkan, ada fitur Instant Messaging Internet browser, atau media player dan storage-nya, meski fitur VoIP yang jadi salah satu andalan malah kelewat. Tapi yang menarik, fitur game yang dominan dibenak partisipan justru malah tidak muncul dalam produk ini.

Sony To Launch a New Kind of Wireless Handheld for IM, Other Internet-Based Communications
By Associated Press

SAN FRANCISCO (AP) -- Hoping to tap into the growth of wireless networks across college campuses, other public spaces and within homes, Sony Corp. will announce Tuesday a new pocket-sized gadget for instant messaging and other Internet-based communications.

The Sony mylo, slated for availability in September at a retail price of about $350 (euro270), is a first-of-its-kind product that uses Wi-Fi networks, analysts say. It is not a cellular phone and thus does not carry monthly service fees. And though it could handle Web-based e-mail services, it does not support corporate e-mail programs.

Instead, the slim, oblong-shaped gizmo that has a 2.4-inch (6-centimeter) display and slides open to expose a thumb keyboard is specifically geared toward young, mainstream consumers for messaging and Internet-based calls, commonly known as VoIP (Voice over Internet Protocol) calls.

As long as a Wi-Fi network is accessible, a mylo user could chat away or browse the Web.

The mylo -- which stands for ''my life online,'' -- will be marketed toward 18- to 24-year-olds, the multitasking generation that relies heavily on instant messaging and is already viewing e-mail as passe, Sony said.

The consumer electronics giant has partnered with Yahoo Inc. and Google Inc. to integrate their instant-messaging services, and is looking to expand mylo's support to other services as well, most notably the leading messaging provider, Time Warner Inc.'s America Online.

Sony has also teamed with eBay Inc.'s Skype VoIP service, which offers free voice chats for its registered users.

The so-called personal communicator doubles as a portable media player. It can play music, photos and videos that are stored on its internal 1 gigabyte of flash memory or optional Memory Stick card. It also can stream songs between mylo users within the same network, as long as the users grant permission to share their music files.

Sony is betting that mylo will draw great interest not just among college students but also among households where youngsters might be fighting over the use of a computer just for chatting or Web surfing.

''Our mylo personal communicator lets you have the fun parts of a computer in the palm of your hand,'' said John Kodera, a director of product marketing at Sony.

Klasmaya mengucapkan

Concept Generation and Evaluation

(Dieter: Chapter 5)

A design concept is an idea that is sufficiently developed that it can be evaluated in terms of physical realizability.

Creativity Methods
The most common method for creating idea is brainstorming. Others techniques for creative thinking is Synectics which draws on analogical thinking; Force-fitting method; and Mind Map that draw factors, idea or concepts directly related to the problem.


Conceptual Decomposition
In solving any complex problem, a common tactic is to decompose the problem into smaller parts that are easier to manage (Decomposition in the physical domain and Functional Decomposition).

Generating Design Concept
Design Concepts are the means for providing function (The Hows). The exploration for idea for concepts can take from external resources and within the design team. The subject also describe about Concept Development, Morphological Chart, and Combining Concept.

Evaluation Methods
To choose which concept to develop into finished designs, we need evaluation methods that can be applied during relatively unstructured process of concept development. Evaluation involves comparison (absolute and relative), followed by decision making. The Pugh concept selection process compares each concept relative to a reference or datum concept and for each criterion. Another evaluation method is Analytical Hierarchy Process (AHP) that well suited for evaluating problems whose objectives have hierarchical structure.

List of new innovator (WiFi Gadget Assignment)

Sesuai janji sebelumnya, posting kali ini mengulas tentang resume dari paparan lomba kreatifitas terkait dengan tugas “WiFi Gadget”. Materi disarikan dari tugas yang sudah di submit minimal dari presentasi di kelas.

Di posting ini, kita juga akan lakukan polling untuk penentuan “best idea” untuk tambahan nilai. Polling dilakukan melalui fasilitas comment di klasmaya ini dengan menyebutkan pilihan partisipan. Maybe it’s unlikely fair, but this has something to do with marketing stuff, so check them out.

Chat++ (Ditya)
Fungsi: Chatting, game, game download with accelerator. Dengan melihat kebutuhan pengguna untuk : Koneksi ke internet yang tidak mudah terputus; Kemudahan dalam mengakses jaringan; Download yang cepat; Tampilan grafis yang tidak terlalu jelek; Interface alat yang menarik; Harga terjangkau
Segmen: Mahasiswa, ABG.
Spesifikasi Teknis :
Dimensi : P x L x T = 12cm x 13cm x 1.25cm (kondisi flip terbuka)

Processor Ekivalen PIV 2 Ghz
Memory 512 MB
HD 20 GB
VGA Setara GF4 MX 440 64 MB
Modem Up to 2 Mbp

.

.

Mini DM (Nathanael)

Fungsi: Mendengarkan music, videao clip/trailer (streaming) melalui koneksi langsung dari website khusus (direct subscription); game online&offline
Segmen: Anak muda yang cenderung / maniak dengan update lagu, trailer dan game baru.
Spesifikasi:
Seukuran N-Gage, no I/O (propriatery format) unless headphone

.

.

Digital Cart (Johannes)

Fungsi: mencatat daftar barang yang akan dibeli oleh pelanggan toko dengan menginput ke database sever, sehingga pelanggan tinggal menunjukkan gadget untuk mengambil belanjaan yang telah dipesan.
Segmen Pengguna: No specific segment.
Device specification
Dimension : 150 x 80 x 20 mm
LCD display : 200 x220 Pixel, white LCD backlight
Power : 5V Li-Ion Battery
Battery Life : 6 – 10 hours
Langguage support : English, Indonesian, Simplified Chiinese
Built in memory : 32MB
Data Transfer rate : 100Mbps
Operating system : Built-in OS

.

.

G-Mob (Devandy)

Fungsi: Online Game; download game untuk online dan register; MP3 dengan input dari flash disk; Radio FM;
segmen: remaja dan kaum muda yang sangat mobile
Spesifikasi :
Touch screen
Processor 1GHz
VGA card 128MB
High Speed USB Port 2.0

WiFi Access
Dimensi alat (20 cm X 15 cm X 5 cm) Dimension layar (15 cm X 12 cm)

.

.

No tittle (Eric)

Fungsi: Download siaran (streaming) TV, kamera, dan Internet browser.
Segmen: Executive muda (he really mentioned it).
Spesifikasi:
Resolusi layar 640x480, 65K color TFT LCD
Memory 1 Gb
Prosessor 2 GHZ
Wi-Fi 802.11b/g
Bluetooth
Kamera 6.0 M PixelBattery lithium Ion 1500 mAh

.

.

Mini WiFi (Sanny)

Fungsi: Fungsi utama internet akses dengan ukuran mini (browsing internet, chatting, dan download game & program kecil)
Segmen: Anak kuliah dan perkantoran.
Dimensi : P x L x T = 15cm x 5cm x 5cm (kondisi alat terbuka); 15cm x 5cm x 2cm(kondisi terlipat)
spesifikasi dari alat :

Processor Ekivalen 2,2 Ghz
Memory 512 MB
HD 40 GB
VGA GF4 MX 128 MB
Modem Up to 2 Mbps
Resolusi layar 600-800 pixel

Kualitas warna highest 32bit

.

.

RT/RW-Net (Derly)

Fungsi : Internet akses (browser internet, download) .
Segmen: all
Peralatan:
1. PC yang akan difungsikan sebagai router/gateway
2. Card Wireless LAN (WiFi)
3. Kabel Coax
4. Antenna Luar
5. Hub UTP untuk LAN

(*red: No picture available and unfortunately this is not a gadget design)


X-Lock (Andi)

Fungsi: Media penyimpanan data (koneksi ke internet); Internet browsing; Player movie & MP3
Segmen: Anak kuliah dan orang bisnis
Dimensi: 15x12 with headphone

(*red: no picture available, only a sketch on the whiteboard; no formal & submitted information)

141006 Class at a Glance

Ekspekstasi di klas 141006 sebenarnya akan banyak mendengarkan paparan dari peserta “lomba inovasi” yang di minggu sebelumnya belum tampil. Bahkan sampai optimist-nya (melihat suasana sebelumnya) saya tidak mempersiapkan bahan untuk disampaikan.

Nyatanya dari 7 kandidat yang belum tampil, minggu lalu hanya tampil 2 peserta saja. Walhasil dari 13 kandidat, baru 6(071006) + 2(141006) yang tampil sebelum dead line, atau baru sedikit dibawah 2/3 saja yang lolos.

Lepas “presentation session”, sisa slot klas diisi dengan pembahasan per kelompok untuk tugas yang masih terkait dengan “idea & concept generation” namun dilakukan secara berkelompok. Karena partisipan klas minggu lalu tidak semuanya hadir, sehingga hanya dibagi 2 kelompok saja yang merupakan kelompok campur sari dari EL&SK.

Tugas terkait dengan pengembangan produk seluler / HandPhone yang dikaitkan dengan fitur inovatif untuk memenuhi kebutuhan pengguna. Berbeda dengan tugas sebelumnya (WiFi Gadget), disini partisipan diharapkan melakukan brainstorming untuk penetapan ide dan konsep tersebut. Tugas kedua yang juga masih terkait, adalah penetapan segmen pengguna yang menggabungkan aspek gender, marital status, edukasi, dan pekerjaan. Pengelompokkan akan menjadi reference untuk survey (nah looh).

Jadi buat partisipan yang minggu lalu absen di klas offline, ada tugas survey dari dua kelompok tersebut. Caranya tinggal gabung dengan salah satu dari dua kelompok tersebut, bahas ulang untuk kesepakatan final, selanjutnya lakukan survey. Survey bisa dilakukan waktu liburan (menyebar ke segala penjuru) atau week-end, sekalian jalan-jalan di mall atau tempat khusus lainnya.

“No excuse” buat yang merasa tidak tahu, karena posting klasmaya ini seharusnya sudah menginformasikan tugas tersebut. So enjoy it.

15 CSF in Product Innovation

Daftar 15 CSF ini diambil dari “Winning at New Product” nya Coopers, yang sekira 75% bisa diperkirakan juga oleh peserta klasmaya di klas 071006 minggu lalu.

1. The number one success factor is a unique superior product: a differentiated product that delivers unique benefits and superior value to the customer.
2. A strong market orientation – a market driven and customer-focused new product process – is critical to success.
3. Look to the world product: An international orientation in product design, development, and target marketing provides the edge in product innovation.
4. More predevelopment work – the homework – must be done before product development get under way.
5. Sharp and early product and project definition is one of the key differences between winning and losing at new products.
6. A well-conceived, properly executed launch is central to new product success and a solid marketing plan is at the heart of the launch.
7. The right organizational structure, design, and climate are key factors in success.
8. Top management support doesn’t guarantee success, but it sure helps. But many senior managers get it wrong.
9. Leveraging core competencies is vital to success – “step-out” projects tend to fail.
10. Products aimed at attractive markets do better: market attractiveness is a key project-selection criterion.
11. Successful business build tough Go/Kill decision points into their new product process, where projects really get killed: better focus is the result.
12. New product success is controllable: More emphasis is needed on completeness, consistency, and quality of execution of key tasks from beginning to end of project.
13. The resources must be in place – there is no free lunch in product innovation.
14. Speed is everything, but not all the expense of quality of execution.
15. Companies that follow a multistage, disciplined new product process – a Stage-Gate process – fare much better.

071006 Class at a Glance

Minggu lalu acaranya cukup menarik, atau bahkan sangat menarik (untuk membiasakan diri mengapresiasi kejadian). Kelas lebih didominasi presentasi dan paparan konsep produk yang ditawarkan oleh 6 inovator terkait dengan tugas gadget berbasis WiFi. Seharusnya hari itu ada 8 peserta lomba inovasi namun untuk saat ini belum semua bisa menyajikan paparannya. Moga-moga kita bisa sajikan ide-ide inovatif tadi di klasmaya.

Waktu yang tersisa dipergunakan untuk agenda CSF (critical success factor) dari buku “Winning at New Product” nya Coopers. Pembahasan diawali dengan brainstorming CSF versi peserta yang dilanjut dengan membandingkan dan mendiskusikan CSF Cooper secara sekilas. Konten lebih banyak teoritis dan bisa dibaca lebih seksama di luar kelas dengan mengakses hands-out CSF di SINI.

Minggu depan, kita akan lihat lanjutan dari peserta inovasi lainnya, yang semoga tidak kalah menarik dibandingkan minggu lalu.

The Beauty of Simplicity

by Linda Tischler
FastCompany Magazine (November 2005)
Read the original article

Meski sudah di publish hampir setahun lalu, artikel ini terkait dengan NPD dan cukup bagus buat disimak. Bahasan mengenai disain dengan studi kasus Google menunjukkan aspek kesederhanaan dalam disain produk. Tulisan ini sudah di ringkas dari artikel asli (7 ke 2), jadi kalau mau baca lebih seru lengkapnya bisa ditengok artikel orisinilnya.


It is innovation's biggest paradox: We demand more and more from the stuff in our lives--more features, more function, more power--and yet we also increasingly demand that it be easy to use. And the technology that's simplest to use is also, often, the most difficult to create.

Marissa Mayer: Google's director of consumer Web products, also Google's high priestess of simplicity though the technology that powers Google's search engine is, of course, anything but simple. In a fraction of a second, the software solves an equation of more than 500 million variables to rank 8 billion Web pages by importance. But the actual experience of those fancy algorithms is something that would satisfy a Shaker: a clean, white home page, typically featuring no more than 30 lean words; a cheery, six-character, primary-colored logo; and a capacious search box. It couldn't be friendlier or easier to use.

Complexity of function and simplicity of design: "Google has the functionality of a really complicated Swiss Army knife, but the home page is our way of approaching it closed. It's simple, it's elegant, you can slip it in your pocket, but it's got the great doodad when you need it. A lot of our competitors are like a Swiss Army knife open--and that can be intimidating and occasionally harmful."

The original home-page design itself was dumb luck. But according to Hitwise, Google controls 59.2% of the search market, up from 45% a year ago; MSN's share is down to 5.5% and Yahoo's is 28.8% (after Nov 2005).

The stratospheric success of Apple's iPod also a marvel of simplicity, with 20 million units sold. In a 2002 poll, the Consumer Electronics Association discovered that 87% of people said ease of use is the most important thing when it comes to new technologies. It's often that --between the desire to cram in cool new features and the desire to make a product easy to use-- makes delivering on the simplicity promise so hard.

Google's research shows that users remember just 7 to 10 services on rival sites. So Google offers a miserly six services on its home page. By contrast, MSN promotes more than 50, and Yahoo, over 60. And both sell advertising off their home pages; Google's is a commercial-free zone. (MSN says more than half its customers are happy with its home page-but it's experimenting with a sleeker version called "start.com."). Google understands that simplicity is both sacred and central to its competitive advantage. Mayer is a specialist in artificial intelligence, not design, but she hits on the secret to her home page's success: "It gives you what you want, when you want it, rather than everything you could ever want, even when you don't."

John Maeda (the Media Lab's Simplicity Consortium): On one level, the problem is simply one of scale. Before computer technology, small things were simple; big things were more likely complex. But the microchip changed that. Now small things can be complex, too. But small objects have less room for instruction--so we get cell phones with tip calculators buried deep in submenus and user manuals the size of the Oxford English Dictionary to help us figure it all out.

Aaron Oppenheimer (Design Continuum): for each feature clients want to include they're trading off a degree of ease of use. It's a never-ending battle. "I spend a lot of time talking clients out of adding features, every new feature makes things more complicated , even if you never use them". In the past, adding features usually meant adding costs. Put a sound system or power windows into a car, and you've upped the price, so you better make sure consumers really want what you're peddling. But in the digital world, that cost-benefit calculus has gone awry. "The incremental cost to add 10 features instead of one feature is just nothing, Technology is this huge blessing because we can do anything with it, and this huge curse because we can do anything with it."

We also want our devices to talk to each other--cell phone to the Web, digital camera to printer. That requires a level of interoperability that would be difficult to attain in a perfect world, but is well nigh impossible in one where incompatibility is a competitive strategy.

Maeda hopes to right the balance between man and machine. That could lead to bespoke products--a cell phone, for example, with 30 features for Junior, 3 for Gran. "You can't make the world simpler unless you can get in touch with design, and the only way you can do that is to get in touch with designers". Start by simplifying company to make products simpler.

290906 Class at a Glance (+ New Assignment)

Minggu lalu, meski terlambat lebih dari seperempat jam, namun sessi off-line tetap berlangsung. Pembahasan menuntaskan materi dari HO-3 tentang QFD dari Buku Dieter dan artikel yang membahas penggabungan QFD dengan Use-Case dengan contoh Mega Motor. Hanya saja sangat disayangkan meski artikel sudah di share lewat klasmaya lebih dari seminggu sebelumnya, tetap saja pemirsa tidak mempersiapkan materi itu.

Tugas minggu ini terkait dengan proses kreativitas dan inovasi untuk men’generate idea dan product concept. Tugas terkait dengan perancangan product yang bisa diklasifikasikan gadget yang memanfaatkan jaringan W-LAN atau WiFi.

Seperti contoh penerapan QFD dan Market (Customer) Based Product Development, tugas harus didahului dengan pemilihan segment pengguna (meski bukan berarti segmen yang lain tidak diperhatikan) dan kebiasaan & kebutuhan dari segment tersebut yang disolusikan dengan fungsi dan penggunaan konsep produk yang di propose. Mekanisme dan metode yang pernah disajikan dari materi kelas sebelumnya bisa diterapkan dalam tugas ini, kalau pun ada metode lain boleh-boleh saja sepanjang tidak menyimpang dari maksud dan tujuannya.

Tugas dilengkapi dengan gambar disain yang bisa memvisualisasikan penggunaan dan pemanfaatan feature dari product tersebut. Penjelasan sudah tentu menjadi keharusan untuk memberi pemahaman dari ide dan konsep produk. Terakhir, untuk lebih memberikan hubungan yang erat, produk harus diberi nama. Penamaan terserah pemilik ide, namun untuk branding produk, penamaan sebaiknya dibuat semenarik mungkin dan unik.

Minggu depan akan kita coba lihat sejauh mana kreativitas ide menjadi pembahasan yang semoga menarik.

Opini Akamai & Inktomi

Tulisan ini disarikan dari tugas yang masuk, setelah dilakukan sedikit editing. Beberapa partisipan memberikan pure & original opinion, namun sebagian yang lain memberikan opini yang nampaknya sulit diterima untuk disebut ”coincidentally similar”. Beberapa yang lain, meski sudah memberikan tugas dan opini, namun masih belum cukup mantap untuk di publish. Sengaja nama (order abjad) ditampilkan untuk memperlihatkan transparansi sekaligus reward & penalty dari pemirsa lainnya.

Deni
Antara Product dan service memiliki keuntungan dan kerugian masing –masing tergantung dari kita untuk meminimalisasi kerugian dan memaksimalkan keuntungan karena saya lihat dari inktomi dan akamai mempunyai keunggulan masing –masing

Derly
Akamai dan Inktomi merupakan Market Leader yang bergerak dalam bidang peningkatan kecepatan ....website. Persamaan dari kesuksesan ... adalah sama-sama harus bisa membuat dan mempromosikan kreasi dari suatu aplikasi yang baru

Devandy
Menurut saya, bisnis akses Web merupakan bisnis yang dapat menguntungkan dengan cara memilih model bisnis yang tepat dan melengkapi segala bentuk kekurangan bisnis dengan cara menjalin hubungan dengan hubungan supplier …. Juga memperhatikan unsur-unsur penting dalam sebuah bisnis seperti pengeluaran dan pemasukan, keinginan konsumen dan pelanggan, dan masih banyak lagi.

Ditya
... baik produk maupun service memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Produk memiliki keunggulan karena sistem itu sudah terbukti kehandalannya. Tetapi marketnya terbatas tidak sebanyak service karena sasaran dari service adalah para developer content yang jumlahnya tentu lebih banyak dibandingkan penyelenggara jaringan internet. Kelemahan dari service adalah kadang-kadang pasarnya sendiri tidak menentu.
….komparasi model ini adalah ..industri game. Pada model bisnis produk contohnya adalah .....game ..offline. Sedangkan …service adalah game …on-line, karena pada game jenis ini user/konsumen tidak dituntut untuk membeli produk game tersebut. Produknya justru gratis, …konsumen hanya membeli voucher untuk dapat memainkan game-nya sebanyak yang dia inginkan.

Edi
... pada awalnya saya mengira perusahaan ini berasal dari Jepang, karena namanya yang khas. Ternyata dua perusahaan besar ini....merupakan perusahaan yang menggeluti bidang yang sama, tetapi dengan menjual hal yang berbeda. ... sangat jelas terlihat dalam ilustrasi gambar pada sampul artikel.
Saya memiliki dua pandangan. Pertama, dengan background dan history yang mirip dua perusahaan ini bisa bergabung, dengan menjual produk yang sekaligus memberikan layanan (service) pada produk yang mereka jual.
Kedua, mereka tetap sebagai perusahaan yang berbeda dengan mengembangkan dan memperkuat bidang mereka masing-masing. Misalnya bekerja sama untuk meng-handle suatu custumer dan berbagi custumer yang sudah menjadi client masing-masing. Sehingga pangsa pasar mereka akan lebih luas deangan kebesaran brand masing-masing.

Johannes & Yando
… saya lebih memilih pejualan produk daripada penjulan service. Alasan saya: Fixed costnya lebih rendah, berarti biaya operasionalnya lebih kecil sementara keuntungan akan bertambah seiring dengan perkembangan bisnis tersebut; Kemungkinan pendapatan yang lebih besar. Resiko kompetisi yang lebih rendah (lisensi); Kemungkinan untuk modifikasi produk ...untuk menambah fungsi; Klasifikasi produk. Produk dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan daya beli konsumen.

Nathanael & Eric
...menurut saya lebih baik Perusahaan Akamai,karena ..data informasi pelanggan yang merupakan informasi krusial untuk setiap perusahaan, baik rekanan maupun Akamai sendiri, dan informasi ini dapat memberikan jaminan pada Akamai apabila perusahaan rekanannya memutuskan untuk tidak lagi bekerjasama dengan Akamai.
Pada Inktomi, kesulitan ada pada persaingan bisnis, suatu produk tidak akan bertahan lama, entah harganya jatuh atau muncul produk baru yang lebih baik.Lagi pula Inktomi tidak mempunyai jaminan apapun yang dapat dijadikan pegangan oleh perusahaan yang akan bekerjasama….

Opinion Sharing (The headlines mode)

Salah satu tujuan launching klasmaya adalah sharing ide, pendapat, atau sekedar komentar melalu media ini. Hanya saja, seperti yang pernah saya keluhkan sebelumnya di kelas-kelas lalu, budaya, kebiasaan, dan keinginan untuk memanfaatkan klasmaya kurang direspon dengan antusias. Faktor akses boleh jadi salah satu alasan. Alasan lain kalau boleh saya kira-kira, mungkin dari aspek tampilan.

Di koran, antara judul headline dengan komentar pembaca memang punya gap yang cukup jauh. Sayangnya weblog ini tidak memberikan ruang dan fitur untuk pemirsa dapat memberikan masukannya dalam bentuk headline tittle. Untuk menjembatani issue itu, saya pikir ada baiknya untuk mem”publish” tulisan tugas yang masuk. Hanya saja solusi ini juga bukan pekerjaan yang sederhana dan sepele, cukup time consuming dan tidak merubah budaya kerjanya. Satu hal, urusan editorial menjadi hak sepenuhnya redaksi.

Untuk periode ini saya akan coba muatkan opini dari tugas Akamai dan Inktomi, selamat menikmati.

230906 Class at a Glance

Minggu lalu sesuai rencana sebelumnya, kita telah bahas dan diskusikan materi Product vs Service dari kasus Inktomi dan Akamai. Kasusnya cukup menarik, meski relative out-of-date. Dari jawaban tugas yang masuk beberapa dilengkapi dengan opini tentang model bisnis yang lebih disukai. Sebagian memilih Akamai, sebagian lagi Inktomi, namun sebagian besar abstain alias ga’ pilih yang manapun (boleh jadi punya model bisnis lain). Issue terakhir, Inktomi akhirnya di akuisisi Yahoo, sementara Akamai masih tetap dominant di industri layanan infrastruktur dibanding competitor sejenis lainnya. Jadi siapa yang menang? In my opinion, it is still arguable.

Materi QFD sayangnya tidak bisa dituntaskan, baik itu bahan dari Dieter apalagi dari artikel. Namun artikel QFD sudah diupload di tulisan sebelumnya (Notes for next session 230906). Jadi sebenarnya bisa dibaca-baca sendiri, minimal untuk pembekalan kuliah minggu ini. Bagi yang menunggu edisi HO minggu lalu, bisa di download di SINI.

Marhabban Yaa Ramadhan

Notes for next session 230906

Sessi off-line besok semoga kita bisa ngebahas tugas Akamai & Inktomi. Hanya saja dari total 12 (?) siswa, baru sekitar tiga perempatnya saja yang ter’collect itupun hanya separuhnya yang menjawab dengan cukup memuaskan.

Materi lain saya akan coba membahas materi dari Bukunya Customer Centric Product Definition dari Sheila Mello (AMACOM) ditambah kalau sempat materi Quality Function Deployment dari salah satu artikel InformIT yang dapat di download di SINI. Artikel ini sebenarnya bagian dari buku dengan judul yang saya sendiri nggak tahu dari penerbit Addison-Wesley.

Sekali lagi maaf, dadakan, tapi better late than nothing.

Profile kelas dari "5 faces of genius"

Seperti yang pernah dijanjikan sebelumnya, hasil quiz wajah jenius beberapa minggu lalu dapat disajikan disini.

Dari 11 peserta yang mengikuti quiz dilihat dari kaca mata 5 muka jenius, ternyata separuhnya memiliki kemampuan sebagai Observer, disusul Sage sekira sepertiganya dan Seer dimiliki oleh 2 peserta. Muka jenius lain seperti Fool dan Alchemist hanya diwakili oleh masing-masing 1 peserta. Cukup wajar, meski Alchemist biasanya cukup populer, namun dalam kasus ini hanya mendapat porsi 10%. Fool yang umumnya jarang dimiliki, ternyata di kelas kita ada satu peserta yang ber muka Fool.

Dilihat dari multi-faces, separuh dari peserta quiz hanya memiliki satu wajah jenius, sementara 20% berwajah dua dimana salah satu wajahnya adalah Observer, hanya satu peserta yang memiliki 3 wajah jenius sekaligus. Sisanya tidak terlihat salah satupun wajah jenius alias tidak dominant.

Untuk pemirsa Klasmaya yang belum ‘ngeuh’ tentang 5 faces of genius, dapat dijelaskan secara ringkas sebagai berikut:

Seer: The power to image
Seers see pictures in their mind's eye, and these pictures become the impetus for ingenious ideas. In the same way that someone can imagine how his living room would look with a new color of paint, highly creative people use the skill of the seer to imagine new ideas. Seers are guided by the images in their mind's eye, visualize in great detail, and are able to manipulate these images along the way to maximize their impact and expand their ideas.

Observers: The power to notice detail
Observers notice the details of the world around them and collect [those details] to construct a new idea. They scan their environment for interesting information and use this data to create breakthroughs. Observers stand in awe of the world around them, and its beauty is a source of inspiration. They cherish the details and are driven by their unrelenting curiosity.

Alchemists: The power to connect domains
Alchemists bring together separate domains - different ideas, disciplines, or systems of thought - and connect them in a unique way to develop breakthrough ideas. The Alchemist's insights come from borrowing or even stealing ideas. They are motivated to invent by a broad range of interests, and they lead lives that connect work and play.

Fool: The power to celebrate weakness
The most complex Face, the Fool, celebrates weakness. Fools practice three related skills: excelling at inversion, seeing the sense in absurdity, and having unending perseverance

Sage: The power to simplify
Sages use the power of simplification as the primary means to inspiration. They reduce problems to their essence and, in the process, create an ingenious idea. Simplicity is their credo. Also, Sages look to history as a resource for creative insight. They honor the past and find insights in what has happened before.

160906 Class at a Glance (actually no class at all)

Sejak Kamis minggu lalu sebenarnya saya sudah info kan ke BAAK tentang perubahan jadwal minggu lalu untuk dapat diumumkan jauh hari sebelumnya. Namun sesuai prosedur kampus, saya perlu mengisi formulir perubahan jadwal. Jum’at pagi formulir baru bisa saya isi dengan harapan pengumuman bisa dipasang sebelum hari Sabtu kemaren.

Jadwal Sabtu terpaksa di ‘delay’ ke hari Senin 160906 karena satu dan lain hal, terutama terkait dengan kegiatan di kantor. Namun entah karena miss-information atau alasan lain (bisa jadi protes) Senin jam 1810 tidak ada seorangpun yang tampak batang hidungnya. Untungnya kedatangan saya tidak terlalu sia-sia karena ada satu mahasiswa yang mengambil kesempatan untuk bimbingan TA.
Mungkin kejadiannya tidak separah kemaren kalau saja saya sempat meng’info’kan perubahan jadwal lewat email atau klasmaya. Tapi lagi-lagi time constraint selalu jadi excuse yang paling populer. Moga-moga kedepan, urusan time management bisa diperbaiki, untuk memberi kepuasan ke seluruh stakeholder.

090906 Class at a Glance

Kelas minggu dibahas materi PLC, Proses NPD dan Proses Disain, moga-moga akronim tadi sudah bukan hal yang asing di telinga pemirsa klasmaya. Satu lagi materi terkait dengan definisi, istilah, terminologi dan contohnya untuk produk telematika dan digital.

Materi Proses Disain seperti yang telah disajikan di Notes for Next Session (N4NS) 090906 lebih membahas sebagian dari bab-1 dari buku Dieter.

Satu yang menarik pada saat kita bahas type product baru ada matriks yang mungkin bisa menggambarkan dan menambah penjelasan tersebut. Pendekatan matriks, item-item dan atributnya boleh jadi arguable, tapi dibawah ini saya tampilkan untuk bahan pemikiran untuk dikomentari.


Materi hand-out minggu lalu dapat di download di SINI.

Untuk tugas minggu depan, sekilas saya lihat jawaban tugas kasus Inktomi dan Akamai masih belum komprehensif, sebaiknya ada komparasi dari model bisnis product dan service, kelebihan dan kekurangan, plus dan minusnya. Jadi tugas minggu lalu masih harus diperbaiki untuk dikumpulkan sebelum perkuliahan nanti.

Tugas kedua, terkait dengan stages di PLC. Cobalah mencari contoh produk (lebih bagus kalau produk telematika dan digital) untuk masing-masing stages di PLC tersebut. Bahan bisa di explore dari Internet, atau sekedar melihat kondisi di tanah air.

Notes for next session 090906

The Product Design Process (Dieter: Chapter 1)

To design is to create something that has never been, it is frequently said that design is the essence of engineering. Design establishes and defines solutions to and pertinent structures for problems not solved before, or new solutions to problems which have previously been solved in a different way.

Importance of Product Design
The real key to world-competitive products lies in high-quality product design. Decisions made in the design process cost very little in terms of the overall product cost but have a major effect on the cost of the product. Quality cannot be built into a product unless it is designed into it. The design process should be conducted so as to develop quality cost-competitive products in the shortest time possible.

The Design Process
Design is a sequential process consisting of many design operations. The design method starts with knowledge of the states of the art; identification of need; then conceptualized as some kind of model; doing feasibility analysis; and production phases.

A Problem solving methodology consists of: Definition of the problem; Gathering of information; Generation of alternative solutions; Evaluation of alternatives; and Communication of the result.

The morphology of design that represents a complete design process consist of: 1. Conceptual Design; 2. Embodiment Design; 3. Detail Design; 4. Planning for manufacture; 5. Planning for Distribution; 6. Planning for Use; 7. Planning for Retirement of the Product.

020906 Class at Glance

Kelas minggu lalu sengaja dibuat tidak terlalu serius, lebih banyak acara perkenalan, diskusi bahkan game. Ternyata seperti kelas-kelas di mata kuliah yang saya bawakan sebelumnya, jumlah pemirsa tidak lebih dari 15 orang. Saat ini, meski merupakan gabungan dua kelas dari dua jurusan, tetap saja pemirsa nya juga bisa dihitung dengan jari.

Materi yang dibawakan minggu lalu relatif lebih ke ke arah lingkup perbincangan yang akan dibahas selama 14 kali pertemuan, meski tidak semua dapat ditampilkan pada sessi tersebut. Selebihnya hampir 1/3 sisa waktu dipakai untuk Quiz (the other meaning of quiz, bukan quiz terkait dengan nilai) yang mengetengahkan issue 5 faces of genius. Kali waktu, saya akan tulis materi itu di klasmaya, semoga..

Materi hand-out minggu lalu dapat di download di SINI.

Maaf tulisan ini terlambat....tapi mungkin juga belum ada yang peduli.

Task of This Week

Tugas minggu ini cuman membaca satu artikel yang membahas Product dan Service dari case Inktomi dan Akamai yang selanjutnya di summary kan dan ditambah opini atau pendapat orisinil anda.

Saya sudah kirim lewat email, namun dari beberapa email dengan nama yang peculiar, ada yang mental jadi ada baiknya saya informasikan lewat media ini. Mungkin untuk selanjutnya saya akan pergunakan media ini untuk sharing file.

Artikel bisa di akses di SINI

Selamat bekerja....

Selamat Datang di Klasmaya (khusus buat pemirsa baru)

Selamat datang ... Welcome... Sugeng Rawuh... Wilujeng Sumping...

Mungkin sekira 3,5 bulan webblog ini tidak terupdate. Musim liburan disertai kesibukan di kerjaan ditambah ada satu cobaan yang cukup berat dalam keluarga menambah kesibukan aktivitas sehari-hari. Lokasi kerja baru juga memberi kontribusi dalam tidak terupdatenya webblog ini. Semoga mulai hari ini, sebagai konsekuensi pemanfaatan media blog sebagai alternatif (tambahan) perkuliahan, klasmaya bisa aktif seperti sedia kala. Semoga..

Di kelas sebelumnya biasa ada topik Class at Glance, semacam overview dari kuliah sebelumnya. Saya berharap di kelas SK-425 dan EL-419 juga tetap dipertahankan. Selain itu beberapa artikel yang menarik semoga bisa muncul di klasmaya.

Akhirnya, selamat bergabung di klasmaya, semoga partisipasi anda bisa bermanfaat buat kita semua.