Pertemuan keempat masih melanjutkan bahasan bab-2 dari buku referensi Aalst. Diawali dengan quiz menyempurnakan proses claim handling dengan menggunakan transisi (kotak) dan place (bulat) ”a’la” petri net. Statement a’la ini mungkin perlu diperjelas, karena sempat membingungkan pemirsa akibat pada saat melanjutkan pembahasan mapping proses ke Petri Net a bit confuse tentang mana yang transisi terkait dengan mana yang aktif digabung dengan artificial task management untuk AND/OR SPLIT/JOIN.
Pembahasan mapping juga menyebutkan metode notasi yang ditawarkan pak Aalst, termasuk satu model yang cukup complicated AND/OR-SPLIT karena merupakan gabungan AND SPLIT dan OR SPLIT (pernyataan ini juga cukup membingungkan apalagi kalau ga baca buku aslinya). Yang saya belum lihat gimana notasi buat AND/OR-JOIN ada yang mau coba usulkan?
Sesuai janji posting sebelumnya, hand out ketiga yang sudah dibahas minggu lalu dan sebelumnya sudah bisa di download. Tapi bukan berarti hand out ini bikin pemirsa nggak perlu lagi baca bagian dari buku Aalst nya yang asli.
Saya lupa ngasih home-work [atau kost’an-work] buat minggu depan, tapi kalau ada yang mau kirim notasi dan logic work buat AND/OR-JOIN bisa buat nambah-nambah nilai.
Saturday, September 22, 2007
Perbedaan Workflow dan BPM
Tulisan ini dicuplik dari salah satu kumpulan artikel lama yang pernah disimpan dari situs majalah Transform (transformmag.com) yang dirilis pada bulan Desember tahun 2003. Menurut artikel tersebut, secara umum Workflow lebih mengarah pada urutan aktivitas yang didefinisikan dalam sekumpulan instruksi pada suatu aplikasi tertentu. Sementara BPM berkenaan dengan eksekusi dan pengelolaan proses yang secara mandiri didefinisikan oleh suatu aplikasi. Dalam atikel tersebut pakar Delphi menyebutkan perbedaan itu sebagaimana ditulis dibawah ini.
Nathaniel Palmer, Vice President & Chief Analyst, Delphi Group, Boston
While often treated synonymously, BPM and workflow are, in fact, two distinct and separate entities whose differences are more than academic.
Workflow is concerned with the application-specific sequencing of activities via predefined instruction sets, involving either or both automated procedures (software-based) and manual activities (people work).
BPM is concerned with the definition, execution and management of business processes defined independently of any single application. BPM is a superset of workflow, further differentiated by the ability to coordinate activities across multiple applications with fine grain control.
Integration between workflow systems and externalities are comparatively limited, often only allowing the retrieval of documents or data variables, and only as a pass-through with no awareness of content.
BPM systems allow both the capture and introspection of external documents and data, presenting a closed-loop process for validating the integrity of transactions, data and content, as well as the initiation of compensating activities when necessary. BPM processes separate execution instructions from process flows; thus, routing can be tied to process outcomes and milestones. As workflow processes are tied to single applications, process flow is hardwired and does accommodate alternative means for reaching the same task or goal.
Distilled into single-word definitions, workflow is about repetition and BPM is about coordination (also automation and orchestration, respectively).
Nathaniel Palmer, Vice President & Chief Analyst, Delphi Group, Boston
While often treated synonymously, BPM and workflow are, in fact, two distinct and separate entities whose differences are more than academic.
Workflow is concerned with the application-specific sequencing of activities via predefined instruction sets, involving either or both automated procedures (software-based) and manual activities (people work).
BPM is concerned with the definition, execution and management of business processes defined independently of any single application. BPM is a superset of workflow, further differentiated by the ability to coordinate activities across multiple applications with fine grain control.
Integration between workflow systems and externalities are comparatively limited, often only allowing the retrieval of documents or data variables, and only as a pass-through with no awareness of content.
BPM systems allow both the capture and introspection of external documents and data, presenting a closed-loop process for validating the integrity of transactions, data and content, as well as the initiation of compensating activities when necessary. BPM processes separate execution instructions from process flows; thus, routing can be tied to process outcomes and milestones. As workflow processes are tied to single applications, process flow is hardwired and does accommodate alternative means for reaching the same task or goal.
Distilled into single-word definitions, workflow is about repetition and BPM is about coordination (also automation and orchestration, respectively).
Thursday, September 20, 2007
September 14, 2007 Class at a Glance
Pertemuan ketiga minggu lalu, fokus membahas bab-2 dari buku referensi Aalst, lagi-lagi pemirsa belum semuanya bisa akses (download) bagian dari e-book tersebut di klasmaya.
Konten pembahasan mulai fokus di frame work formal Petri Net, dari versi traditional maupun extended nya. Beberapa terminologi didefinisikan ulang dengan lebih spesifik.
Untuk pembahasan materi dari referensi Burlton, saya berencana untuk mendistribusikan tugas untuk dibahas (kalau bukan dipresentasikan) ke beberapa kelompok. Moga-moga pada pertemuan berikutnya kita bisa tetapkan alokasi tugasnya.
Hand out minggu lalu karena bab-2 belum tuntas dibahas, kemungkinan akan menyusul di share. Minggu depan kemungkinan akan kita lanjutkan dengan sisa di bab-2 yang belum selesai dibahas.
Minggu lalu kita sempat membahas tentang “Business Model”. Ada contoh yang cukup menarik dari kasus Akamai dan Inktomi yang pernah di posting di Klasmaya bulan September 2006. Mungkin bisa dibaca-baca siapa tahu sempet dibahas di pertemuan mendatang.
Konten pembahasan mulai fokus di frame work formal Petri Net, dari versi traditional maupun extended nya. Beberapa terminologi didefinisikan ulang dengan lebih spesifik.
Untuk pembahasan materi dari referensi Burlton, saya berencana untuk mendistribusikan tugas untuk dibahas (kalau bukan dipresentasikan) ke beberapa kelompok. Moga-moga pada pertemuan berikutnya kita bisa tetapkan alokasi tugasnya.
Hand out minggu lalu karena bab-2 belum tuntas dibahas, kemungkinan akan menyusul di share. Minggu depan kemungkinan akan kita lanjutkan dengan sisa di bab-2 yang belum selesai dibahas.
Minggu lalu kita sempat membahas tentang “Business Model”. Ada contoh yang cukup menarik dari kasus Akamai dan Inktomi yang pernah di posting di Klasmaya bulan September 2006. Mungkin bisa dibaca-baca siapa tahu sempet dibahas di pertemuan mendatang.
Kuliah terkait Process
Video clip dengan judul asli Accelerating Innovation: People, Process, & Technology dari Jack Shaw (http://www.e-com.com/) ini cukup terkait dengan bahasan BPM. Disampaikan pada saat beliau menjadi keynote speaker untuk forum SAP di Sao Paulo Brazil di bulan Maret 2006.
Cukup menarik buat dianggap kuliah jarak jauh.
Cukup menarik buat dianggap kuliah jarak jauh.
Monday, September 10, 2007
September 7, 2007 Class at a Glance
Pertemuan kedua di minggu lalu, fokus membahas bab-1 dari buku referensi Workflow Management dari Aalst. Sayangnya pemirsa belum bisa akses (download) bagian dari e-book Aalst di klasmaya.
Konten pembahasan mengulas tentang BPM, BPR, WFM, serta Petri Net sebagai acuan framework yang digunakan Aalst, termasuk terminologi Case, Process, Task serta mekanisme struktur proses (sequence, selection, synchronization, dan iteration). Sessi minggu lalu juga membahas case bisnis proses perusahaan asuransi sebagai quiz, kategori proses dan hubungan antar proses.
Hand-out sessi ke dua dan bahan minggu depan dari bukunya Aalst bab -2 bisa di akses disini.
Selama bulan puasa kita sepakat untuk menggeser kelas satu jam lebih awal. Tadinya khusus minggu ini (saja), saya berencana menggeser juga ke hari Kamis, namun informasi dari BAAK jadwal tersebut bentrok dengan mata kuliah lain. Jadi minggu ini, kita mulai jam 16:00 di hari Jum’at.
Konten pembahasan mengulas tentang BPM, BPR, WFM, serta Petri Net sebagai acuan framework yang digunakan Aalst, termasuk terminologi Case, Process, Task serta mekanisme struktur proses (sequence, selection, synchronization, dan iteration). Sessi minggu lalu juga membahas case bisnis proses perusahaan asuransi sebagai quiz, kategori proses dan hubungan antar proses.
Hand-out sessi ke dua dan bahan minggu depan dari bukunya Aalst bab -2 bisa di akses disini.
Selama bulan puasa kita sepakat untuk menggeser kelas satu jam lebih awal. Tadinya khusus minggu ini (saja), saya berencana menggeser juga ke hari Kamis, namun informasi dari BAAK jadwal tersebut bentrok dengan mata kuliah lain. Jadi minggu ini, kita mulai jam 16:00 di hari Jum’at.
Sarbanes-Oxley Compliance
Minggu pertama saya sempat membahas driver pengelolaan bisnis proses di banyak perusahaan, salah satunya SOX. Artikel ini saya temukan yang cukup menjelaskan keterkaitan issue ini dengan materi SI454.
Enron and WorldCom, at one time these companies dominated their respective industries. Lately, however, they are known more for accounting scandals than for the products and services that they produced.
As a result of this malfeasance, the federal government decided to step in and try to restore investor confidence while protecting the general public from further corporate mismanagement. Spearheaded by the co-chairs of the House-Senate conference committee on corporate accounting reform, Senator Paul Sarbanes and Representative Michael Oxley, the Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act was signed into law by President George W. Bush in July 2003. The act is better known as Sarbanes-Oxley, or by the acronym SOX.
The Sarbanes-Oxley Act emphasizes accountability for corporate officers, requires independent boards of directors for public companies, and mandates a wide-sweeping accounting framework for all public companies doing business in the United States. This includes requiring disclosures on internal controls, ethics codes and the makeup of their annual reporting audit committees. In addition, all wholly-owned subsidiaries and all publicly traded non-US based companies face Sarbanes-Oxley compliance. Finally, private companies that are preparing for their Initial Public Offering (IPO) must also comply with certain SOX provisions.
Public companies with a market capitalization of $75 million or more were required to be in compliance with Section 404 for the fiscal year ending on, or after, June 15, 2004. Smaller companies had to be incompliance for the fiscal year ending on, or after, April 15, 2005.
Business processes form the foundation for all organizations, and as such, are impacted by Sarbanes-Oxley compliance requirements. Solid business processes allow an organization to maximize profitability by providing employees with streamlined and efficient processes that allow them to excel in their jobs. This is especially true in organizations that have not kept up with the Joneses and scrapped their manual processes for more efficient electronic ones.
Sarbanes-Oxley compliance forces all organizations to review their business processes and ensure that they meet the compliance standards set forth in the Act. This can include, but is not limited to, data acquisition and archival, document management, data security, financial accounting practices, and shareholder reporting functions.
As you can see, nearly all business processes in the organization are touched when determining Sarbanes-Oxley compliance. This can be a good thing, however. By reviewing the organization’s business processes, you can not only ensure Sarbanes-Oxley compliance, but you can also improve these processes to increase efficiency and maximize profitability.
Although reviewing all of these processes may seem overwhelming, the end result will prove worth the effort.
Enron and WorldCom, at one time these companies dominated their respective industries. Lately, however, they are known more for accounting scandals than for the products and services that they produced.
As a result of this malfeasance, the federal government decided to step in and try to restore investor confidence while protecting the general public from further corporate mismanagement. Spearheaded by the co-chairs of the House-Senate conference committee on corporate accounting reform, Senator Paul Sarbanes and Representative Michael Oxley, the Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act was signed into law by President George W. Bush in July 2003. The act is better known as Sarbanes-Oxley, or by the acronym SOX.
The Sarbanes-Oxley Act emphasizes accountability for corporate officers, requires independent boards of directors for public companies, and mandates a wide-sweeping accounting framework for all public companies doing business in the United States. This includes requiring disclosures on internal controls, ethics codes and the makeup of their annual reporting audit committees. In addition, all wholly-owned subsidiaries and all publicly traded non-US based companies face Sarbanes-Oxley compliance. Finally, private companies that are preparing for their Initial Public Offering (IPO) must also comply with certain SOX provisions.
Public companies with a market capitalization of $75 million or more were required to be in compliance with Section 404 for the fiscal year ending on, or after, June 15, 2004. Smaller companies had to be incompliance for the fiscal year ending on, or after, April 15, 2005.
Business processes form the foundation for all organizations, and as such, are impacted by Sarbanes-Oxley compliance requirements. Solid business processes allow an organization to maximize profitability by providing employees with streamlined and efficient processes that allow them to excel in their jobs. This is especially true in organizations that have not kept up with the Joneses and scrapped their manual processes for more efficient electronic ones.
Sarbanes-Oxley compliance forces all organizations to review their business processes and ensure that they meet the compliance standards set forth in the Act. This can include, but is not limited to, data acquisition and archival, document management, data security, financial accounting practices, and shareholder reporting functions.
As you can see, nearly all business processes in the organization are touched when determining Sarbanes-Oxley compliance. This can be a good thing, however. By reviewing the organization’s business processes, you can not only ensure Sarbanes-Oxley compliance, but you can also improve these processes to increase efficiency and maximize profitability.
Although reviewing all of these processes may seem overwhelming, the end result will prove worth the effort.
Thursday, September 06, 2007
August 31, 2007 Class at a Glance
Pertemuan pertama minggu lalu, dibahas sekilas tentang lingkup materi SI454 selain introduksi. Topik yang bisa dilihat dari SAP yang sudah dibagikan, sayangnya baru diketahui setelah pemilihan subjek materi. Moga-moga saja sesuai yang diharapkan.
Konten, selain yang tersurat dalam reference book, juga akan diperkaya dengan konten praktikal yang muncul dilapangan, selaras dengan diskusi pendek minggu lalu yang cenderung menyiratkan ekspektasi yang menjurus ke aspek manajerial. Meski demikian, beberapa materi yang berbau matematis dan nalar, meski tidak programming murni bisa muncul pada pembahasan kedepan.
Sebagai sessi perdana, berikut disampaikan sharing hand-out pertama yang dibahas minggu lalu.
Untuk bahan minggu depan, saya cuplik dari bukunya Aalst bab -1 yang bisa dibaca sebelum kelas offline. Bocoran minggu depan, kemungkinan saya harus berada di Bogor, tapi saya upayakan untuk sampai di Bandung Jum’at sore, semoga.
Konten, selain yang tersurat dalam reference book, juga akan diperkaya dengan konten praktikal yang muncul dilapangan, selaras dengan diskusi pendek minggu lalu yang cenderung menyiratkan ekspektasi yang menjurus ke aspek manajerial. Meski demikian, beberapa materi yang berbau matematis dan nalar, meski tidak programming murni bisa muncul pada pembahasan kedepan.
Sebagai sessi perdana, berikut disampaikan sharing hand-out pertama yang dibahas minggu lalu.
Untuk bahan minggu depan, saya cuplik dari bukunya Aalst bab -1 yang bisa dibaca sebelum kelas offline. Bocoran minggu depan, kemungkinan saya harus berada di Bogor, tapi saya upayakan untuk sampai di Bandung Jum’at sore, semoga.
Welcome aboard SI454
Selamat datang ..... khususnya bagi pemirsa SI454.
Mungkin sekira 7 bulan webblog ini tidak ter’update untuk urusan komunikasi virtual kelas. Submit terakhir awal bulan lalu, sebenarnya mencoba untuk memaksakan menulis, meski beberapa hanya sebatas cuplikan yang buat saya cukup menarik. Akhir tahun lalu, menjadi posting terakhir Class at Glance, bagian yang membahas secara sekilas klas offline untuk pengingat pemirsa ataupun sekedar info bagi yang tidak bisa hadir.
Sessi ini, selama satu semester, kita akan bahas Pengelolaan Bisnis Proses, sebuah materi yang cukup menarik, meski ulasannya sudah lumayan kadaluarsa, namun konsep dan implementasinya bukan persoalan yang mudah untuk di ”jabanin”. Ada banyak persepsi, konsep, dan pendekatan yang meskipun diatas kertas masuk nalar tapi implementasinya perlu sentuhan manajerial dan pendekatan kepegawaian selain aspek struktural dan keilmuan.
Seperti biasa untuk formal reference, saya akan mengacu pada arahan institusi. Alhamdulillah dua dari tiga buku sudah saya dapatkankan dengan format digital, sehingga bisa saya share e-book nya di media ini. Hanya untuk acuan Burlton, mohon untuk pemirsa mendapatkannya di toko buku atau toko sejenis yang menjual buku tersebut. Syukur-syukur kalo ada yang punya e-booknya untuk di pakai bersama..
Seperti yang sudah-sudah, klasmaya diharapkan bisa dipergunakan juga sebagai ”two way communication”. Meski sebatas komentar, atau cetusan ide dan opini yang bisa di submit dalam media ini. Beberapa clue, reminder, atau bocoran untuk klas offline berikutnya bisa muncul di klasmaya (boleh jadi soal ujian.....). So stay tune, don’t miss any single posting or even words from here ….
Mungkin sekira 7 bulan webblog ini tidak ter’update untuk urusan komunikasi virtual kelas. Submit terakhir awal bulan lalu, sebenarnya mencoba untuk memaksakan menulis, meski beberapa hanya sebatas cuplikan yang buat saya cukup menarik. Akhir tahun lalu, menjadi posting terakhir Class at Glance, bagian yang membahas secara sekilas klas offline untuk pengingat pemirsa ataupun sekedar info bagi yang tidak bisa hadir.
Sessi ini, selama satu semester, kita akan bahas Pengelolaan Bisnis Proses, sebuah materi yang cukup menarik, meski ulasannya sudah lumayan kadaluarsa, namun konsep dan implementasinya bukan persoalan yang mudah untuk di ”jabanin”. Ada banyak persepsi, konsep, dan pendekatan yang meskipun diatas kertas masuk nalar tapi implementasinya perlu sentuhan manajerial dan pendekatan kepegawaian selain aspek struktural dan keilmuan.
Seperti biasa untuk formal reference, saya akan mengacu pada arahan institusi. Alhamdulillah dua dari tiga buku sudah saya dapatkankan dengan format digital, sehingga bisa saya share e-book nya di media ini. Hanya untuk acuan Burlton, mohon untuk pemirsa mendapatkannya di toko buku atau toko sejenis yang menjual buku tersebut. Syukur-syukur kalo ada yang punya e-booknya untuk di pakai bersama..
Seperti yang sudah-sudah, klasmaya diharapkan bisa dipergunakan juga sebagai ”two way communication”. Meski sebatas komentar, atau cetusan ide dan opini yang bisa di submit dalam media ini. Beberapa clue, reminder, atau bocoran untuk klas offline berikutnya bisa muncul di klasmaya (boleh jadi soal ujian.....). So stay tune, don’t miss any single posting or even words from here ….
Friday, August 03, 2007
Built to Last
Submit kali ini saya cuman cuplik dari tulisannya JIM COLLINS dari majalah FastCompany dengan judul "Built to Flip". Tulisan beliau sebenarnya membahas buku yang ditulisnya sekira 13 tahun lalu dengan judul "Built to Last" (B2L) yang sekarang cenderung berubah menjadi "Built to Flip" (B2F) tadi. Nnaah apa itu B2L dan B2F bisa disimak disini.
“Built to Last” appeared in 1994, and became both widely read and highly influential.
“Built to Last” gave people three perspectives that they desperately craved.
First, it said, “Yes, there are some timeless fundamentals. They apply today, and we need them now more than ever.”
Second, the book affirmed that the essence of greatness does not lie in cost cutting, restructuring, or the pure profit motive. It lies in people’s dedication to building companies around a sense of purpose — around core values that infuse work with the kind of meaning that goes beyond just making money.
Third, the book tapped into powerful, albeit latent, human emotions: Readers were inspired by the notion of building something bigger and more lasting than themselves. In quiet moments, we all wonder what our lives will amount to, what we’re going to leave behind when we die. “Built to Last” pointed people toward a path that they could follow if they wanted to leave behind a legacy.
There is one other reason why “Built to Last” struck a chord, and it is the most important reason of all: The book spoke not only of success but also of greatness. Despite its title, “Built to Last” was not about building something that would simply last. It was about building something worthy of lasting — about building a company of such intrinsic excellence that the world would lose something important if that organization ceased to exist.
Implicit on every page of “Built to Last” was a simple question: Why on Earth would you settle for creating something mediocre that does little more than make money, when you could create something outstanding that makes a lasting contribution as well? And the clincher, of course, lay in evidence showing that those who opt to make a lasting contribution also make more money in the end.
That was the state of play in 1994, when the book hit the market market and captured the public’s imagination. Then, on August 9, 1995, Netscape Communications went public and captured the market’s imagination. Netscape stock more than doubled in price within less than 24 hours. This was the first of a wave of Internet-related IPOs that saw the value of shares double, triple, quadruple — or increase by an even greater margin — during the first days of trading. The gold rush had begun. The Netscape IPO was followed by IPOs for such high-profile enterprises as eBay, E*Trade, and priceline.com. Companies with no significant products, profits, or prospects scrambled to position themselves in the “Internet space.” The point of this new game was impermanence: Startups flip their stock to underwriters, who flip the stock to individual buyers, who flip the stock to other individual buyers — with everyone looking for a quick, huge financial gain.
In some cases, the results were mind-boggling. When the financial Web site MarketWatch.com went public, on January 15, 1999 ( with a quarterly net profit margin of -168% ), its basket of public shares flipped over not once, not twice, but three times within the first 24 hours, driving the opening-day price up nearly 475%. The flipping continued to escalate, creating a slew of stunning debuts: From November 1998 to November 1999, 10 companies had first-day price increases that exceeded 300%, despite minimal or no profitability. As Anthony B. Perkins and Michael C. Perkins calculate in their superb book, “The Internet Bubble” ( HarperBusiness, 1999 ), less than 20% of the top 133 “flip” IPOs showed any profits as of mid-1999. In fact, their current market valuations would be justified only if revenues for the entire portfolio of companies grew by 80% per year for the next five years — a rate considerably faster than that achieved by either Microsoft or Dell within the first five years of their IPOs.
Fueling the built-to-flip model has been a nearly unprecedented rise in venture-capital investment: From a steady state of about $6 billion per year for the 10-year period from the mid-1980s to the mid-1990s, venture-capital investment exploded, reaching more than $17 billion in 1998. Simultaneously, a flight of angel investors began looking for a piece of the next big flip. As my former student found out, if you have a flappable idea, you won’t have much trouble finding capital. It doesn’t matter whether the idea is a good one — whether the idea can be built into a profitable business, or a sustainable organization, or indeed a great company. All that matters is that the idea be flippable: Get in, get out, and get on to the next idea before the bubble bursts.
Built to Flip. An intriguing idea: No need to build a company, much less one with enduring value. Today, it’s enough to pull together a good story, to implement the rough draft of an idea, and — presto! — instant wealth. No need to bother with the time-honored method of most self-made millionaires: to create substantial value by working diligently over an extended period. In the built-to-flip world, the notion of investing persistent effort in order to build a great company seems, well, quaint, unnecessary — even stupid.
“Built to Last” appeared in 1994, and became both widely read and highly influential.
“Built to Last” gave people three perspectives that they desperately craved.
First, it said, “Yes, there are some timeless fundamentals. They apply today, and we need them now more than ever.”
Second, the book affirmed that the essence of greatness does not lie in cost cutting, restructuring, or the pure profit motive. It lies in people’s dedication to building companies around a sense of purpose — around core values that infuse work with the kind of meaning that goes beyond just making money.
Third, the book tapped into powerful, albeit latent, human emotions: Readers were inspired by the notion of building something bigger and more lasting than themselves. In quiet moments, we all wonder what our lives will amount to, what we’re going to leave behind when we die. “Built to Last” pointed people toward a path that they could follow if they wanted to leave behind a legacy.
There is one other reason why “Built to Last” struck a chord, and it is the most important reason of all: The book spoke not only of success but also of greatness. Despite its title, “Built to Last” was not about building something that would simply last. It was about building something worthy of lasting — about building a company of such intrinsic excellence that the world would lose something important if that organization ceased to exist.
Implicit on every page of “Built to Last” was a simple question: Why on Earth would you settle for creating something mediocre that does little more than make money, when you could create something outstanding that makes a lasting contribution as well? And the clincher, of course, lay in evidence showing that those who opt to make a lasting contribution also make more money in the end.
That was the state of play in 1994, when the book hit the market market and captured the public’s imagination. Then, on August 9, 1995, Netscape Communications went public and captured the market’s imagination. Netscape stock more than doubled in price within less than 24 hours. This was the first of a wave of Internet-related IPOs that saw the value of shares double, triple, quadruple — or increase by an even greater margin — during the first days of trading. The gold rush had begun. The Netscape IPO was followed by IPOs for such high-profile enterprises as eBay, E*Trade, and priceline.com. Companies with no significant products, profits, or prospects scrambled to position themselves in the “Internet space.” The point of this new game was impermanence: Startups flip their stock to underwriters, who flip the stock to individual buyers, who flip the stock to other individual buyers — with everyone looking for a quick, huge financial gain.
In some cases, the results were mind-boggling. When the financial Web site MarketWatch.com went public, on January 15, 1999 ( with a quarterly net profit margin of -168% ), its basket of public shares flipped over not once, not twice, but three times within the first 24 hours, driving the opening-day price up nearly 475%. The flipping continued to escalate, creating a slew of stunning debuts: From November 1998 to November 1999, 10 companies had first-day price increases that exceeded 300%, despite minimal or no profitability. As Anthony B. Perkins and Michael C. Perkins calculate in their superb book, “The Internet Bubble” ( HarperBusiness, 1999 ), less than 20% of the top 133 “flip” IPOs showed any profits as of mid-1999. In fact, their current market valuations would be justified only if revenues for the entire portfolio of companies grew by 80% per year for the next five years — a rate considerably faster than that achieved by either Microsoft or Dell within the first five years of their IPOs.
Fueling the built-to-flip model has been a nearly unprecedented rise in venture-capital investment: From a steady state of about $6 billion per year for the 10-year period from the mid-1980s to the mid-1990s, venture-capital investment exploded, reaching more than $17 billion in 1998. Simultaneously, a flight of angel investors began looking for a piece of the next big flip. As my former student found out, if you have a flappable idea, you won’t have much trouble finding capital. It doesn’t matter whether the idea is a good one — whether the idea can be built into a profitable business, or a sustainable organization, or indeed a great company. All that matters is that the idea be flippable: Get in, get out, and get on to the next idea before the bubble bursts.
Built to Flip. An intriguing idea: No need to build a company, much less one with enduring value. Today, it’s enough to pull together a good story, to implement the rough draft of an idea, and — presto! — instant wealth. No need to bother with the time-honored method of most self-made millionaires: to create substantial value by working diligently over an extended period. In the built-to-flip world, the notion of investing persistent effort in order to build a great company seems, well, quaint, unnecessary — even stupid.
Wednesday, June 27, 2007
Apple bukan (hanya) Komputer
Dulu saat bicara brand Apple Computer, orang akan membayangkan Macintosh, Mac, atau seperangkat computer bermerek mahal dan umumnya di Indonesia dipergunakan spesifik untuk design atau multimedia. Perusahaan Apple dengan logo buah apel yang sebagian sudah digigit ini memang pembuat komputer lengkap dengan OS nya. Berbeda dengan PC yang didominasi oleh OS Windows meski pabrikannya beragam mulai dari merek global sampai merek jangkrik.
Saat ini, image brand Apple Computer agaknya mulai sedikit berubah, orang sudah mulai membayangkan iPod selain perangkat komputer. Apalagi sejak perusahaan tersebut mengumumkan perubahan nama menjadi Apple (tanpa Computer) saat peluncuran iPhone (gadget gabungan HP dengan iPod) dan Apple TV (piranti yang menyalurkan konten video hasil download dari iTunes ke layar TV).
Keberhasilan iPod mungkin menjadi salah satu pemicu perubahan nama yang sudah tentu merubah arah pengembangan produk dan layanannya. Laporan tahun lalu menyebutkan penjualan iPod dan bisnis iTunes saja merepresentasikan $4 billion dari total pendapatan $7,1 billion, sementara penjualan Apple Mac hanya berkontribusi $2,4 billion. Artinya lebih dari separuh revenue perusahan disumbang oleh piranti iPod yang terjual sebanyak 21 juta unit.
Namun perubahan nama tersebut juga menunjukkan semakin kecilnya pangsa pasar perusahaan tersebut di industri pabrikan PC. Dengan kecenderungan pasar PC yang menjadi komoditi, beberapa perusahaan juga sudah mulai gulung tikar atau di akuisisi perusahaan lain, contoh kasus IBM Lenovo, atau Dell sebelum pemiliknya kembali mengelola langsung. Kasarnya Apple juga mulai mundur di pasar PC tersebut.
Apapun alasannya, pencanangan nama baru ini menunjukkan pergeseran fokus pasar kearah konsumer elektronik yang berhadapan dengan kompetitor raksasa seperti Sony, Microsoft dengan Zune dan Xbox, termasuk beberapa perusahan hape seperti Nokia atau Motorolla dengan masuknya iPhone ke pasar telekomunikasi.
Lalu bisakah Apple berjaya?. Sebagian pasar sudah ditangan (digital music player), namun sebagian produk lain harus berhadapan dengan pemain lama dengan kapabilitasnya. Kira-kira apa keunggulan kompetitif untuk bisa bersaing, minimal bertahan. Selanjutnya apa strategi yang harus dimainkan. Kita lihat saja, atau ada yang punya gambaran ?
Saat ini, image brand Apple Computer agaknya mulai sedikit berubah, orang sudah mulai membayangkan iPod selain perangkat komputer. Apalagi sejak perusahaan tersebut mengumumkan perubahan nama menjadi Apple (tanpa Computer) saat peluncuran iPhone (gadget gabungan HP dengan iPod) dan Apple TV (piranti yang menyalurkan konten video hasil download dari iTunes ke layar TV).
Keberhasilan iPod mungkin menjadi salah satu pemicu perubahan nama yang sudah tentu merubah arah pengembangan produk dan layanannya. Laporan tahun lalu menyebutkan penjualan iPod dan bisnis iTunes saja merepresentasikan $4 billion dari total pendapatan $7,1 billion, sementara penjualan Apple Mac hanya berkontribusi $2,4 billion. Artinya lebih dari separuh revenue perusahan disumbang oleh piranti iPod yang terjual sebanyak 21 juta unit.
Namun perubahan nama tersebut juga menunjukkan semakin kecilnya pangsa pasar perusahaan tersebut di industri pabrikan PC. Dengan kecenderungan pasar PC yang menjadi komoditi, beberapa perusahaan juga sudah mulai gulung tikar atau di akuisisi perusahaan lain, contoh kasus IBM Lenovo, atau Dell sebelum pemiliknya kembali mengelola langsung. Kasarnya Apple juga mulai mundur di pasar PC tersebut.
Apapun alasannya, pencanangan nama baru ini menunjukkan pergeseran fokus pasar kearah konsumer elektronik yang berhadapan dengan kompetitor raksasa seperti Sony, Microsoft dengan Zune dan Xbox, termasuk beberapa perusahan hape seperti Nokia atau Motorolla dengan masuknya iPhone ke pasar telekomunikasi.
Lalu bisakah Apple berjaya?. Sebagian pasar sudah ditangan (digital music player), namun sebagian produk lain harus berhadapan dengan pemain lama dengan kapabilitasnya. Kira-kira apa keunggulan kompetitif untuk bisa bersaing, minimal bertahan. Selanjutnya apa strategi yang harus dimainkan. Kita lihat saja, atau ada yang punya gambaran ?
Tuesday, June 05, 2007
EPIC 2015
Salah satu artikel majalah tentang Google yang pernah saya baca menyebutkan “EPIC 2014”. Sebuah film animasi (flash) ber durasi 8 menit yang dibuat Robin Sloan dan Matt Thompson di sekitar bulan November 2004. Clip ini membahas tentang cerita fiksi tahun 2014 yang diawali dengan sejarah internet yang mempengaruhi media berita dan perkembangan berita secara online.
Video yang saya embedded dari (lagi-lagi) YouTube ini versi update dengan judul EPIC 2015 (rolling 1 tahunan) yang di release pada bulan Januari 2005 dengan tambahan bahasan tentang peran podcasting, GPS dan layanan peta web seperti Google Maps. Saya belum tahu, untuk tahun 2007 ini apa sudah ada revisi EPIC 2017.
Berikut ini cuplikan transcript dari versi original yang mulai mengulas fiksi masa depan (dibayangkan 3 tahun lalu). Di bagian akhir mulai digambarkan EPIC
2004 would be remembered as the year that everything began.
Reason Magazine sends subscribers an issue with a satellite photo of their houses on the cover and information custom-tailored to each subscriber inside. Sony and Philips unveil the world’s first mass-produced electronic paper. Google unveils GMail, with a gigabyte of free space for every user. Microsoft unveils Newsbot, a social news filter. Amazon unveils A9, a search engine built on Google’s technology that also incorporates Amazon’s trademark recommendations. And then, Google goes public. Awash in new capital, the company makes a major acquisition. Google buys TiVo.
2005 – In response to Google’s recent moves, Microsoft buys Friendster.
2006 – Google combines all of its services - TiVo, Blogger, GMail, GoogleNews and all of its searches into the Google Grid, a universal platform that provides a functionally limitless amount of storage space and bandwidth to store and share media of all kinds. Always online, accessible from anywhere. Each user selects her own level of privacy. She can store her content securely on the Google Grid, or publish it for all to see. It has never been easier for anyone, everyone to create as well as consume media.
2007 – Microsoft responds to Google’s mounting challenge with Newsbotster, a social news network and participatory journalism platform. Newsbotster ranks and sorts news, based on what each user’s friends and colleagues are reading and viewing and it allows everyone to comment on what they see.
Sony’s ePaper is cheaper than real paper this year. It’s the medium of choice for Newsbotster.
Sampai periode ini seharusnya kita bisa koreksi dari kondisi yang benar-benar terjadi… tapi teu gampang juga, ada komentar ?
2008 sees the alliance that will challenge Microsoft’s ambitions. Google and Amazon join forces to form Googlezon. Google supplies the Google Grid and unparalled search technology. Amazon supplies the social recommendation engine and its huge commercial infrastructure. Together, they use their detailed knowledge of every user’s social network, demographics, consumption habits and interests to provide total customization of content - and advertising.
The News Wars of 2010 are notable for the fact that no actual news organizations take part.
Googlezon finally checkmates Microsoft with features the software giant cannot match. Using a new algorithm, Googlezon’s computers construct news stories dynamically, stripping sentences and facts from all content sources and recombining them. The computer writes a news story for every user.
In 2011, the slumbering Fourth Estate awakes to make its first and final stand. The New York Times Company sues Googlezon, claiming that the company’s fact-stripping robots are a violation of copyright law. The case goes all the way to the Supreme Court, which on August 4, 2011 decides in favour of Googlezon.
On Sunday, March 9 2014, Googlezon unleashes EPIC.
Bagian ini mulai membahas konsepsi EPIC.
Welcome to our world.
The ‘Evolving Personalized Information Construct’ is the system by which our sprawling, chaotic mediascape is filtered, ordered and delivered. Everyone contributes now – from blog entries, to phone-cam images, to video reports, to full investigations. Many people get paid too – a tiny cut of Googlezon’s immense advertising revenue, proportional to the popularity of their contributions.
EPIC produces a custom contents package for each user, using his choices, his consumption habits, his interests, his demographics, his social network – to shape the product.
A new generation of freelance editors has sprung up, people who sell their ability to connect, filter and prioritize the contents of EPIC.
We all subscribe to many Editors; EPIC allows us to mix and match their choices however we like. At its best, edited for the savviest readers, EPIC is a summary of the world – deeper, broader and more nuanced than anything ever available before.
Video yang saya embedded dari (lagi-lagi) YouTube ini versi update dengan judul EPIC 2015 (rolling 1 tahunan) yang di release pada bulan Januari 2005 dengan tambahan bahasan tentang peran podcasting, GPS dan layanan peta web seperti Google Maps. Saya belum tahu, untuk tahun 2007 ini apa sudah ada revisi EPIC 2017.
Berikut ini cuplikan transcript dari versi original yang mulai mengulas fiksi masa depan (dibayangkan 3 tahun lalu). Di bagian akhir mulai digambarkan EPIC
2004 would be remembered as the year that everything began.
Reason Magazine sends subscribers an issue with a satellite photo of their houses on the cover and information custom-tailored to each subscriber inside. Sony and Philips unveil the world’s first mass-produced electronic paper. Google unveils GMail, with a gigabyte of free space for every user. Microsoft unveils Newsbot, a social news filter. Amazon unveils A9, a search engine built on Google’s technology that also incorporates Amazon’s trademark recommendations. And then, Google goes public. Awash in new capital, the company makes a major acquisition. Google buys TiVo.
2005 – In response to Google’s recent moves, Microsoft buys Friendster.
2006 – Google combines all of its services - TiVo, Blogger, GMail, GoogleNews and all of its searches into the Google Grid, a universal platform that provides a functionally limitless amount of storage space and bandwidth to store and share media of all kinds. Always online, accessible from anywhere. Each user selects her own level of privacy. She can store her content securely on the Google Grid, or publish it for all to see. It has never been easier for anyone, everyone to create as well as consume media.
2007 – Microsoft responds to Google’s mounting challenge with Newsbotster, a social news network and participatory journalism platform. Newsbotster ranks and sorts news, based on what each user’s friends and colleagues are reading and viewing and it allows everyone to comment on what they see.
Sony’s ePaper is cheaper than real paper this year. It’s the medium of choice for Newsbotster.
Sampai periode ini seharusnya kita bisa koreksi dari kondisi yang benar-benar terjadi… tapi teu gampang juga, ada komentar ?
2008 sees the alliance that will challenge Microsoft’s ambitions. Google and Amazon join forces to form Googlezon. Google supplies the Google Grid and unparalled search technology. Amazon supplies the social recommendation engine and its huge commercial infrastructure. Together, they use their detailed knowledge of every user’s social network, demographics, consumption habits and interests to provide total customization of content - and advertising.
The News Wars of 2010 are notable for the fact that no actual news organizations take part.
Googlezon finally checkmates Microsoft with features the software giant cannot match. Using a new algorithm, Googlezon’s computers construct news stories dynamically, stripping sentences and facts from all content sources and recombining them. The computer writes a news story for every user.
In 2011, the slumbering Fourth Estate awakes to make its first and final stand. The New York Times Company sues Googlezon, claiming that the company’s fact-stripping robots are a violation of copyright law. The case goes all the way to the Supreme Court, which on August 4, 2011 decides in favour of Googlezon.
On Sunday, March 9 2014, Googlezon unleashes EPIC.
Bagian ini mulai membahas konsepsi EPIC.
Welcome to our world.
The ‘Evolving Personalized Information Construct’ is the system by which our sprawling, chaotic mediascape is filtered, ordered and delivered. Everyone contributes now – from blog entries, to phone-cam images, to video reports, to full investigations. Many people get paid too – a tiny cut of Googlezon’s immense advertising revenue, proportional to the popularity of their contributions.
EPIC produces a custom contents package for each user, using his choices, his consumption habits, his interests, his demographics, his social network – to shape the product.
A new generation of freelance editors has sprung up, people who sell their ability to connect, filter and prioritize the contents of EPIC.
We all subscribe to many Editors; EPIC allows us to mix and match their choices however we like. At its best, edited for the savviest readers, EPIC is a summary of the world – deeper, broader and more nuanced than anything ever available before.
Wednesday, May 30, 2007
Apa Hubungan Singtel dengan Buy Back Indosat
Berita di situs Telegeography mengingatkan saya akan ribut-ribut di parlemen tentang usulan Buy Back Indosat di awal tahun (sekitar bulan Januari 2007) dari pemegang saham Singapura (Temasek Holdings). Usulan buy back buat saya rada bingung juga, mau apalagi, dulu kita bersikukuh industri telekomunikasi perlu di buka untuk investasi dari luar dengan maksud meningkatkan densitas dan penetrasi telepon. Walhasil Indosat, sebagai salah satu pemain, khususnya di bisnis sambungan langsung dan satelit, jadi korban untuk di jual ke Singapura. Meski sebelumnya ada proposal untuk di merger dengan Telkom, namun pemerintah lebih memilih pola duopoly sebelum masuk benar-benar ke pasar terbuka.
Ribut buy back, berbeda dengan corporate action Telkom untuk membeli kembali saham di pasar (atau mungkin ini government action to create issues for leveraging market). Bedanya yang diuntungkan yaa pemilik sahamnya sekarang. Toh kita juga tidak bisa memaksa investor untuk jual kembali, apalagi jual murah, terlebih lagi maksa diambil alih, emang jaman revolusi.
Issue yang dilontarkan parlemen kita, juga beberapa pejabat, termasuk serikat pekerja terkait dengan dugaan monopoli dari Singapura sebagai pemegang saham Indosat dan Telkomsel. Sementara kepemilikan anak perusahaan Telkom dan Indosat di pisah (cross ownership) dalam rangka duopoly, Singapura dengan santainya, secara tidak langsung memiliki saham di dua perusahaan tersebut melalui Indosat dan Telkomsel. Serikat pekerja juga menuduh harga seluler Indosat yang cukup tinggi dibanding Telkomsel disengaja Temasek untuk menggenjot Telkomsel.
Ide Buy back menjadi ribut setelah Temasek terkesan jual mahal dan seakan-akan bikin gemes DPR, meskipun dalam bisnis hal ini wajar-wajar saja bahkan benar dalam artian investasi. Kesannya parlemen kita cukup nasionalis, dalam rangka mengembalikan asset negara. Tapi mungkinkah ada semacam scenario, yang sengaja di hembuskan Singapura untuk menjual Indosat. Bener-bener menjual terkait dengan kinerja Indosat yang boleh jadi tidak terlalu memuaskan Singapura, atau strategi focus di Telkomsel, atau masih banyak persoalan di Indosat terkait dengan hutang sebelumnya. Kalau toh Singapura dianggap monopoli lah kenapa nggak dari dulu-dulu diributin sebelum di jual.
Saya cuman khawatir, jangan-jangan ada yang diuntungkan (secara pribadi) seandainya transaksi buy back itu terjadi. Buat Singapura juga untung dapat harga bagus, minimal sebanding lah dengan investasi yang sudah dikucurkan termasuk pembelian modal Capex dan ini itu, sementara boleh jadi “penggagas” (padahal di setir) transaksi ini juga kecipratan. Toh Negara lagi-lagi nggak akan komplain, apalagi atas nama pengembaliasn asset Negara, sehingga selain duit masuk reputasi pahlawan juga dapet. Moga-moga cuman mimpi buruk saja.
Ribut buy back, berbeda dengan corporate action Telkom untuk membeli kembali saham di pasar (atau mungkin ini government action to create issues for leveraging market). Bedanya yang diuntungkan yaa pemilik sahamnya sekarang. Toh kita juga tidak bisa memaksa investor untuk jual kembali, apalagi jual murah, terlebih lagi maksa diambil alih, emang jaman revolusi.
Issue yang dilontarkan parlemen kita, juga beberapa pejabat, termasuk serikat pekerja terkait dengan dugaan monopoli dari Singapura sebagai pemegang saham Indosat dan Telkomsel. Sementara kepemilikan anak perusahaan Telkom dan Indosat di pisah (cross ownership) dalam rangka duopoly, Singapura dengan santainya, secara tidak langsung memiliki saham di dua perusahaan tersebut melalui Indosat dan Telkomsel. Serikat pekerja juga menuduh harga seluler Indosat yang cukup tinggi dibanding Telkomsel disengaja Temasek untuk menggenjot Telkomsel.
Ide Buy back menjadi ribut setelah Temasek terkesan jual mahal dan seakan-akan bikin gemes DPR, meskipun dalam bisnis hal ini wajar-wajar saja bahkan benar dalam artian investasi. Kesannya parlemen kita cukup nasionalis, dalam rangka mengembalikan asset negara. Tapi mungkinkah ada semacam scenario, yang sengaja di hembuskan Singapura untuk menjual Indosat. Bener-bener menjual terkait dengan kinerja Indosat yang boleh jadi tidak terlalu memuaskan Singapura, atau strategi focus di Telkomsel, atau masih banyak persoalan di Indosat terkait dengan hutang sebelumnya. Kalau toh Singapura dianggap monopoli lah kenapa nggak dari dulu-dulu diributin sebelum di jual.
Saya cuman khawatir, jangan-jangan ada yang diuntungkan (secara pribadi) seandainya transaksi buy back itu terjadi. Buat Singapura juga untung dapat harga bagus, minimal sebanding lah dengan investasi yang sudah dikucurkan termasuk pembelian modal Capex dan ini itu, sementara boleh jadi “penggagas” (padahal di setir) transaksi ini juga kecipratan. Toh Negara lagi-lagi nggak akan komplain, apalagi atas nama pengembaliasn asset Negara, sehingga selain duit masuk reputasi pahlawan juga dapet. Moga-moga cuman mimpi buruk saja.
Friday, May 25, 2007
SingTel reports 124 million regional customers
www.telegeography.com Tuesday, 8 May 2007
Singapore Telecommunications (SingTel) says its had more than 124 million regional mobile subscribers in Asia-Pacific at the end of March 2007, up 46%, or 39 million, year-on-year. Much of the growth was attributed to regional associates such as Bharti in India and Telkomsel Indonesia which posted the strongest subscriber growth rates. Bharti ended March with 37 million customers, thanks to the addition of 5.2 million net new mobile subscribers in the quarter, while Telkomsel added 3.3 million net new users in Q1 to lift its total to 38.9 million customers. Elsewhere, SingTel Optus added 60,000 customers, boosting it base to 6.74 million (including 445,000 3G subscribers), while in its home market SingTel added 56,000 subscribers in the quarter, to end March with 1.82 million users. SingTel also reported a tripling in the number of people subscribing to its 3G service by 1 April, to 466,000.
Singapore Telecommunications (SingTel) says its had more than 124 million regional mobile subscribers in Asia-Pacific at the end of March 2007, up 46%, or 39 million, year-on-year. Much of the growth was attributed to regional associates such as Bharti in India and Telkomsel Indonesia which posted the strongest subscriber growth rates. Bharti ended March with 37 million customers, thanks to the addition of 5.2 million net new mobile subscribers in the quarter, while Telkomsel added 3.3 million net new users in Q1 to lift its total to 38.9 million customers. Elsewhere, SingTel Optus added 60,000 customers, boosting it base to 6.74 million (including 445,000 3G subscribers), while in its home market SingTel added 56,000 subscribers in the quarter, to end March with 1.82 million users. SingTel also reported a tripling in the number of people subscribing to its 3G service by 1 April, to 466,000.
SingTel profits drop 41% in Q1, revenues up
www.telegeography.com Wednesday, 9 May 2007
Singapore Telecommunications (SingTel) reported a 2% rise in operating revenue to SGD3.33 billion (USD2.19 billion) for the three months to 31 March 2007, but said that net profit slumped 41.2% to SGD989 million, largely the result of lower earnings from its operations in Indonesia and the absence of a one-time gain. For the full year, revenues increased marginally by 0.1% to SGD13.15 billion, and net profits were down 9.2% at SGD3.78 billion.
The group’s mobile businesses fared best reporting Q12007 revenues of SGD238 million, up 8.7% year-on-year, as its total aggregate regional mobile base swelled by twelve million to more than 124 million users, and post-paid ARPU stabilised at SGD71 (USD46.8) per month. SingTel has forecast ‘double-digit’ growth in underlying profit over the next five years, which it says will be boosted by new acquisitions and increased stakes in affiliates such as Telkomsel in Indonesia. The mobile operator contributed pre-tax profit of SGD258 million in the fourth quarter, up 5.2% quarter-on-quarter, but down from the 73% growth seen a year ago. The lower than expected rise was attributed to heavy floods in Jakarta in February and the effects of currency depreciations in the rupiah against the Singapore dollar.
Singapore Telecommunications (SingTel) reported a 2% rise in operating revenue to SGD3.33 billion (USD2.19 billion) for the three months to 31 March 2007, but said that net profit slumped 41.2% to SGD989 million, largely the result of lower earnings from its operations in Indonesia and the absence of a one-time gain. For the full year, revenues increased marginally by 0.1% to SGD13.15 billion, and net profits were down 9.2% at SGD3.78 billion.
The group’s mobile businesses fared best reporting Q12007 revenues of SGD238 million, up 8.7% year-on-year, as its total aggregate regional mobile base swelled by twelve million to more than 124 million users, and post-paid ARPU stabilised at SGD71 (USD46.8) per month. SingTel has forecast ‘double-digit’ growth in underlying profit over the next five years, which it says will be boosted by new acquisitions and increased stakes in affiliates such as Telkomsel in Indonesia. The mobile operator contributed pre-tax profit of SGD258 million in the fourth quarter, up 5.2% quarter-on-quarter, but down from the 73% growth seen a year ago. The lower than expected rise was attributed to heavy floods in Jakarta in February and the effects of currency depreciations in the rupiah against the Singapore dollar.
Wednesday, April 18, 2007
Serat Optik dari Perusahaan Gas
Berita di DetikINet awal april lalu menyebutkan PGN salah satu BUMN yang bergerak dibidang bisnis gas mulai melebarkan sayapnya di bisnis telekomunikasi melalui penyediaan jaringan serat optik. Jaringan optik tersebut terpasang di jaringan pipa gas yang terbentang dari Sumsel ke Batam dan berakhir di Singapura. Dari 100 core yang terpasang, untuk keperluan internalnya hanya memerlukan 4 core, sehingga ada excess capacity sebesar 96 core. Berita terakhir dari Kontan (09/04/07) juga menyebutkan rencana PGN untuk pembangunan jalur Sumsel menuju Jawa Barat.
Bukti keseriusan PGN di bisnis telekomunikasi ditunjukkan melalui pembentukan anak perusahaan patungan PGAS Telekomunikasi Nusantara dengan operator telekomunikasi Indosat.
Potensi infrastruktur yang dimiliki melalui jaringan distribusi pipa gas dapat dengan mudah di'tempel' serat optik dengan kapasitas besar untuk dijual kembali. Model ini mirip dengan jaringan listrik dan kabel laut PLN melalui anak perusahaan iCon yang terbentang dari Jawa ke Bali juga disewakan sebagai bisnis. Model bisnis lain yang mirip adalah penyewaan lahan Jaringan rel KA untuk penanaman serat optik.
Indosat saat ini sudah menyewa 2 core, sementara Telkom meski mempunyai intensi menyewa dalam kerangka sinergi BUMN masih belum menunjukkan tahapan lebih lanjut. Boleh jadi kerangka sinergi sedikit terganggu oleh masuknya Indosat dalam anak perusahaan PGN tersebut, sehingga aspek bisnis ke kompetitor lebih terasa dibanding sinergi di lingkungan perusahaan nasional. Indosat saat ini dominan sudah dikuasai modal asing sehingga bukan lagi anggota BUMN. Kalau toh ditekan pemerintah dalam kerangka sinergi seharusnya sejak semula bersinergi melalui pembentukan anak perusahaan bukan dalam penyewaan infrastruktur yang sudah berbau bisnis apalagi dengan kompetitor.
Kembali ke model bisnis, induk perusahaan PGN yang bermain di industri minyak dan gas, termasuk distribusinya, mulai merengsek ke industri telekomunikasi yang di persepsi menggiurkan oleh pasar. Dengan kekuatan (strength) kapasitas infrastruktur yang dimilikinya, peluang merebut pasar wholesale terbuka lebar melalui anak perusahaan disamping untuk mengeliminir kelemahan kapabilitas pengelolaan di industri baru tersebut. Rencana penggelaran distribusi pipa gas yang menjadi salah satu prospectus PGN dalam melakukan IPO ke investor semakin manis dengan issue tambahan pendapatan dari sektor telekomunikasi.
Pertanyaan untuk bahan diskusi, perlukah Telkom menerima tawaran PGN untuk menyewa kabel optik tersebut, ketika pada saat yang sama ada proyek serupa yang dikenal dengan nama Jasuka, Jawa Sumatra Kalimantan. Bagaimana perusahaan pelat merah ini memandang anak perusahaan PGN?, apakah sebagai mitra dan partner sesama BUMN, atau sebagai kompetitor pada saat melihat ISAT bergabung didalamnya, ataukah sekedar penyedia infrastruktur semata.
Bukti keseriusan PGN di bisnis telekomunikasi ditunjukkan melalui pembentukan anak perusahaan patungan PGAS Telekomunikasi Nusantara dengan operator telekomunikasi Indosat.
Potensi infrastruktur yang dimiliki melalui jaringan distribusi pipa gas dapat dengan mudah di'tempel' serat optik dengan kapasitas besar untuk dijual kembali. Model ini mirip dengan jaringan listrik dan kabel laut PLN melalui anak perusahaan iCon yang terbentang dari Jawa ke Bali juga disewakan sebagai bisnis. Model bisnis lain yang mirip adalah penyewaan lahan Jaringan rel KA untuk penanaman serat optik.
Indosat saat ini sudah menyewa 2 core, sementara Telkom meski mempunyai intensi menyewa dalam kerangka sinergi BUMN masih belum menunjukkan tahapan lebih lanjut. Boleh jadi kerangka sinergi sedikit terganggu oleh masuknya Indosat dalam anak perusahaan PGN tersebut, sehingga aspek bisnis ke kompetitor lebih terasa dibanding sinergi di lingkungan perusahaan nasional. Indosat saat ini dominan sudah dikuasai modal asing sehingga bukan lagi anggota BUMN. Kalau toh ditekan pemerintah dalam kerangka sinergi seharusnya sejak semula bersinergi melalui pembentukan anak perusahaan bukan dalam penyewaan infrastruktur yang sudah berbau bisnis apalagi dengan kompetitor.
Kembali ke model bisnis, induk perusahaan PGN yang bermain di industri minyak dan gas, termasuk distribusinya, mulai merengsek ke industri telekomunikasi yang di persepsi menggiurkan oleh pasar. Dengan kekuatan (strength) kapasitas infrastruktur yang dimilikinya, peluang merebut pasar wholesale terbuka lebar melalui anak perusahaan disamping untuk mengeliminir kelemahan kapabilitas pengelolaan di industri baru tersebut. Rencana penggelaran distribusi pipa gas yang menjadi salah satu prospectus PGN dalam melakukan IPO ke investor semakin manis dengan issue tambahan pendapatan dari sektor telekomunikasi.
Pertanyaan untuk bahan diskusi, perlukah Telkom menerima tawaran PGN untuk menyewa kabel optik tersebut, ketika pada saat yang sama ada proyek serupa yang dikenal dengan nama Jasuka, Jawa Sumatra Kalimantan. Bagaimana perusahaan pelat merah ini memandang anak perusahaan PGN?, apakah sebagai mitra dan partner sesama BUMN, atau sebagai kompetitor pada saat melihat ISAT bergabung didalamnya, ataukah sekedar penyedia infrastruktur semata.
Tuesday, April 10, 2007
Back2Write
Hari ini (setelah saya tengok posting klasmaya terakhir) berarti sudah kurang lebih 119 hari tidak ada proses maintain atau update blog ini. Sedih juga, ternyata pengelolaan mandiri untuk membiasakan diri menulis dan berkomentar sendiri bukan persoalan yang mudah. Berbeda pada saat blog ini memang berfungsi sebagai salah satu media komunikasi antara saya dengan mahasiswa atau pemirsa. Sebagai informasi, semester ini saya mengajukan istirahat mengajar dengan alasan kesibukan di tempat kerja baru yang relatif lebih operasional dan memerlukan mobiiltas lebih dibandingkan job sebelumnya.
Meski demikian, rencana awal, menempatkan klasmaya sebagai weblog, tidak sekedar media komunikasi, memerlukan budaya atau kultur spesifik untuk membiasakan diri menulis. Selalu ada perbedaan antara menulis dan berbicara lepas, apalagi berpikir lepas. Pencatatan pikiran yang direpresentasikan dengan tulisan akan memberikan banyak aspek yang seharusnya memiliki nilai lebih.
Saya tidak berjanji untuk secara kontinyu menulis di weblog ini, biarlah janji itu saya pegang sendiri. Namun posting kali ini (setelah ini lebih tepatnya) karena tidak terkait dengan komunikasi pembelajaran offline, lebih mengarah pada ulasan pikiran yang boleh jadi bisa dijadikan materi diskusi. Topik tidak jauh dari subjek telematika maupun manajemen.
Semoga bisa konsisten.
Meski demikian, rencana awal, menempatkan klasmaya sebagai weblog, tidak sekedar media komunikasi, memerlukan budaya atau kultur spesifik untuk membiasakan diri menulis. Selalu ada perbedaan antara menulis dan berbicara lepas, apalagi berpikir lepas. Pencatatan pikiran yang direpresentasikan dengan tulisan akan memberikan banyak aspek yang seharusnya memiliki nilai lebih.
Saya tidak berjanji untuk secara kontinyu menulis di weblog ini, biarlah janji itu saya pegang sendiri. Namun posting kali ini (setelah ini lebih tepatnya) karena tidak terkait dengan komunikasi pembelajaran offline, lebih mengarah pada ulasan pikiran yang boleh jadi bisa dijadikan materi diskusi. Topik tidak jauh dari subjek telematika maupun manajemen.
Semoga bisa konsisten.
Tuesday, December 12, 2006
251106 & 021206 Class at a Glance
Frankly speaking, saya ragu dengan judul tanggal diatas. Seingat saya, sessi terakhir dirangkap dari 0700-0900 dengan 1200-1300 sebagai ganti minggu pertama Desember yang saya berhalangan hadir karena minggu tersebut harus berada di negeri Jiran (oleh-oleh cerita insya Allah menyusul).
Anyway, posting kali ini sekedar memberikan link ke materi hand-out dua minggu lalu. Hand-out pertama berisi Marketing bagian kedua yang terkait dengan Marketing System, Research, Demand, Market segments, dan yang lainnya. Hand-out ini bisa di download di SINI.
Hand-out kedua terkait dengan materi packaging dan labeling, yang bisa di akses di SINI.
Satu lagi materi yang telah dibahas dua minggu lalu terkait dengan industri telematika, sesuai dengan judul mata kuliahnya, bisa di akses di SINI (zipped file).
Mungkin sedikit mepet, tapi paling tidak materi ini bisa jadi bahan ujian besok atau minimal sekedar baca-baca saja.
Last but not least, selamat ber UAS, semoga sukses…..
Anyway, posting kali ini sekedar memberikan link ke materi hand-out dua minggu lalu. Hand-out pertama berisi Marketing bagian kedua yang terkait dengan Marketing System, Research, Demand, Market segments, dan yang lainnya. Hand-out ini bisa di download di SINI.
Hand-out kedua terkait dengan materi packaging dan labeling, yang bisa di akses di SINI.
Satu lagi materi yang telah dibahas dua minggu lalu terkait dengan industri telematika, sesuai dengan judul mata kuliahnya, bisa di akses di SINI (zipped file).
Mungkin sedikit mepet, tapi paling tidak materi ini bisa jadi bahan ujian besok atau minimal sekedar baca-baca saja.
Last but not least, selamat ber UAS, semoga sukses…..
Friday, November 24, 2006
111106 & 221106 Class at a Glance
Ada satu yang terlewat, offline klas 111106 rada terlambat untuk ditayangkan, mohon maaf. “Class at a Glance” kali ini saya gabung saja untuk dua sessi kemarin.
Seperti direncanakan semula, sessi 111106 dominan dipergunakan untuk open book quiz yang sekali lagi maaf, belum bisa saya report kan. Sisa waktu sempat disisipkan sebagian kecil materi (kalau nggak salah) dari Dahan & Hauser.
Untuk sessi 221106, sebagai pengganti 181106 lebih banyak dipergunakan untuk membahas bagian dari bab 13 nya Dieter tentang Economic Decision Making. Meski rada kikuk dengan istilah keuangan yang rada-rada un-familiar, namun materi ini cukup relevan dengan Pengembangan Produk, meski tidak semua bab diulas. Sebagai tambahan untuk materi yang pernah saya upload sebelumnya, di SINI dapat di download bagian kedua dari bab 13 Dieter tersebut.
Materi kedua di sessi 221106, sedikit diulas tentang pendahuluan Marketing, yang hand-outnya bisa di download di SINI.
Sessi besok pagi, masih saya pikirkan (saat ini saya sedang di Jakarta), moga-moga ada sesuatu yang menarik untuk disajikan.
Seperti direncanakan semula, sessi 111106 dominan dipergunakan untuk open book quiz yang sekali lagi maaf, belum bisa saya report kan. Sisa waktu sempat disisipkan sebagian kecil materi (kalau nggak salah) dari Dahan & Hauser.
Untuk sessi 221106, sebagai pengganti 181106 lebih banyak dipergunakan untuk membahas bagian dari bab 13 nya Dieter tentang Economic Decision Making. Meski rada kikuk dengan istilah keuangan yang rada-rada un-familiar, namun materi ini cukup relevan dengan Pengembangan Produk, meski tidak semua bab diulas. Sebagai tambahan untuk materi yang pernah saya upload sebelumnya, di SINI dapat di download bagian kedua dari bab 13 Dieter tersebut.
Materi kedua di sessi 221106, sedikit diulas tentang pendahuluan Marketing, yang hand-outnya bisa di download di SINI.
Sessi besok pagi, masih saya pikirkan (saat ini saya sedang di Jakarta), moga-moga ada sesuatu yang menarik untuk disajikan.
Monday, November 20, 2006
Kuliah Pengganti
Berikut saya informasikan mengenai kuliah pengganti hari Sabtu tanggal 18 November 2006 untuk mata kuliah SK-425 Pengembangan Produk Industri Digital dan EL-419 Pengembangan Produk Telematika pada :
Hari, tanggal : Rabu, 22 November 2006
Waktu : pk. 18.00-20.00
Ruang : R-202 (Lantai 2)
terima kasih atas perhatiannya.
Hari, tanggal : Rabu, 22 November 2006
Waktu : pk. 18.00-20.00
Ruang : R-202 (Lantai 2)
terima kasih atas perhatiannya.
Wednesday, November 15, 2006
Stop Press !!
Diberitakan untuk kuliah minggu ini, tanggal 18 November 2006, ditiadakan.
Penggantian akan dijadwalkan setelah ada keputusan dari Institusi.
Demikian, Terima kasih
Penggantian akan dijadwalkan setelah ada keputusan dari Institusi.
Demikian, Terima kasih
Subscribe to:
Posts (Atom)