250206-Class at a Glance

Tidak banyak yang dibahas dalam klas minggu lalu, selain Input Output model, baik dalam pembahasan bersama maupun mengacu pada tulisan Ward. Secara umum, stream input bisa beragam dan bervariasi, namun yang perlu di-highlight disini, elemen-elemen yang telah dibahas maupun dinyatakan analis / penulis at least menjadi basic requirement dalam proses penyusunan IS/IT Strategy.

Pembahasan yang lain adalah pembagian kelompok untuk tugas bedah buku. Moga-moga minggu depan ada yang jadi volunteer buat maju duluan. Sebelum bubar sempet dibahas Quiz yang jadi PR terkait dengan Arsitektur Informasi untuk indikator ARPU (Average Revenue Per User).

Penyelarasan (alignment) IT: Ide Baru untuk Konsep Lama

Tulisan ini dibuat sekitar 5 tahun lalu dari saduran artikel situs IBM. Namun pas ditengok ke alamat situs, ternyata sudah berubah.

Terminologi “Alignment” atau penyelarasan seringkali muncul dan menjadi kata kunci (keyword) pada issue perencanaan dan pengembangan IT perusahaan. Bagaimana agar project IT bisa direstui dewan direksi (BoD) dan berjalan dengan baik jawabannya ada dalam penyelarasan. Rencana IT harus selaras dengan rencana bisnis perusahaan tersebut. Topik Penyelarasan ini memang menjadi isu utama eksekutif IT/IS di banyak perusahaan.

Konsep Strategi Penyelarasan (Strategic Alignment) muncul di sekitar tahun ‘70an ketika teknologi informasi berada di back-office dengan pusat data. Walaupun disadari bahwa data yang mereka miliki bisa menjadi asset strategis, fokus perusahaan pada saat itu lebih banyak di internal (struktur organisasi dan bisnis proses).

Trend yang paling mencolok dalam pergeseran menuju penyelarasan strategi IT dan bisnis, baik dimensi eksternal maupun internal, dilakukan di tingkat pelaporan IT. Laporan eksekutif IT ke top eksekutif menunjukkan IT menambah nilai strategis dalam bisnis. Walaupun usaha tersebut tidak mewakili penyelarasan strategi namun hal ini akan mendorong eksekutif dan organisasi IT untuk mengembangkan kompetensi bisnis.

Saat ini proses pengembangan strategi umumnya dimulai dengan pertanyaan mendasar Bisnis apa yang kita lakukan, dan kompetensi unik apa yang kita miliki ? pertanyaan-pertanyaan ini umumnya memberi kemungkinan untuk mengembangkan strategi IT dan bisnis yang selaras.

Model Strategic Alignment

Empat blok diatas memperlihatkan empat area pilihan strategis. Setiap strategi yang dipilih meliputi pilihan dari satu atau lebih area (domain). Setiap domain menggerakkan atau memberi dampak kegiatan ke satu atau lebih domain yang lain.

Di domain mana yang terkuat di organisasi anda ? terlemah? Apakah anda memahami pengaruh keputusan di satu domain ke domain-domain yang lain? Tanggapan anda terhadap pertanyaan-pertanyaan ini menunjukkan wawasan anda terhadap bisnis anda saat ini. Domain yang anda pandang sebagai yang terkuat merupakan pertanda yang khas domain yang anda paling pahami dalam membuat keputusan. Ini juga kemungkinan domain yang anda lihat sebagai domain yang menggerakkan keputusan di domain lain.

Memahami Posisi
Dalam menggunakan model untuk mengembangkan visi dilakukan pendefinisian tiga dimensi dari penyelarasan. Dimensi pertama adalah isi (content) dari empat domain tersebut. Dimensi kedua adalah hubungan/keterkaitan antara domain-domain eksternal dan domain-domain internal. Dimensi ketiga dari model tersebut adalah menetapkan hubungan horizontal antara bisnis dan IT atau fungsi integrasi melalui strategi dan infrastruktur.

Strategi Bisnis:
Cakupan– Usaha apa yang kita lakukan? Apa produk, layanan dan terget pasar kita?
Kompetensi Pembeda – Apa yang kita konsentrasikan dalam rangka membedakan kita dari kompetitor?
Governance – Hubungan bisnis eksternal apa yang kita sangat bergantung?

Infrastruktur Bisnis:
Struktur – Struktur Organisasi seperti apa?
Proses – Apakah kunci proses bisnis kita?
Keahlian – Sumber Daya Manusia seperti apa yang kita miliki atau kita perlukan untuk memperoleh kompetensi yang kita tetapkan?

Strategy IT:
Cakupan - Teknologi apa yang mendukung atau menciptakan kesempatan usaha strategis?
IT atau kompetensi kesisteman – Karakteristik apa dari IT yang menciptakan keuntungan bisnis?
IT Governance – Hubungan eksternal apa yang kita bergantung.

Infrastruktur IT:
Arsitektur – Bagaimana platform, hardware, software, konfigurasi network, arsitektur data yang kita miliki ?
Proses – Bagaimana proses IT : pengembangan, pemeliharaan, pengoperasian sistem, pengelolaan database?
Keahlian – Keahlian seperti apa yang diperlukan oleh manajer IT dan staf untuk mengelola infrastruktur dan menjalankan proses?

Keputusan strategi meliputi isu eksternal yang berhubungan dengan pasar dan lingkungan perusahaan, sedangkan keputusan infrastruktur umumnya internal.

Agak sulit untuk melihat kontribusi portfolio aplikasi ke proses bisnis perusahaan. Keputusan infrastruktur IT dalam infrastruktur bisnis masih tidak jelas. Eksekutif tidak dikomunikasikan / diinformasikan tentang strategi IT sehingga melemahkan pengaruh infrrastruktur IT dalam infrastruktur bisnis.

180206-Class at a Glance

Topik minggu lalu membahas IT-Business Alignment. Terminologi alignment atau penyelarasan dalam IT/IS Strategi selalu (minimal “sering”) menjadi kata kunci selain “IT Value”. Artikel yang pertama kali membahas topic ini muncul dari IBM System Journal dengan penggambaran 4 (empat) kluster dari matrik functional integration vs strategic integration. Seingat saya, dulu saya pernah dapet artikel itu dari situs IBM dan sempet saya ulas dalam suatu ringkasan, mungkin kalau ketemu bisa nambahin artikel di klasmaya.

Tulisan Henderson & Venkatraman ditambah komponen penyelarasan dari Luftman ditulis dalam buku Ward. Selanjutnya pembahasan penyelarasan saya tambahkan dari buku Boar dengan penggambaran bagaimana menerapkan penyelarasan dalam praktek. Terkait dengan topik ini, saya tambahkan pengalaman dan opini yang menggambarkan mekanisme penyelarasan strategi bisnis dan strategi IT melalui penyelarasan kegiatan/aktivitas. Hampir mirip dengan bahasan Boar dimana IT meng’enable bisnis proses sesuai key theme perusahaan.

A Game time !!.. permainan minggu lalu sebenarnya semacam simulasi yang menggambarkan bagaimana aspek-aspek dalam mendefinisikan kebutuhan, penilaian (assessment), dan perencanaan terkait dengan pengembangan strategi. Kondisi ini perlu dipahami dan dirasakan untuk mempersiapkan kebutuhan pada saat melakukan interview atau penggalian dan pengembangan perencanaan.

Buku copy-an Ward sudah saya deliver, tinggal di perbanyak, dan dibagi tugas per kelompoknya. Untuk pembagian, saya serahkan saja sesuai kesepakatan bersama (saya cuman tambahkan sedikit constraint untuk SK). Moga-moga tidak ada masalah, ... tinggak dikomunikasikan, musyawarah, dan sepakat, itu saja…..

Peran Dinamis Organisasi IS/IT dalam Perusahaan

Tulisan ini untuk melengkapi bahasan di hand-out pertama, karena di slide ”Dynamic Role of IS/IT Organization” belum ada rujukan dari buku manapun.

Pada saat membahas peran IS/IT Departement dalam suatu perusahaan, ada suatu perubahan yang dinamis terkait dengan organization maturity, baik untuk organisasi perusahaan ataupun organisasi IS/IT itu sendiri. Paling tidak ada 6 tahap perkembangan evolusi peran yang selanjutnya dikelompokkan dalam dua perspektif.

Tahap pertama, organisasi IS/IT berperan sebagai Electronic Data Processing (EDP) untuk mendukung satu unit organisasi tertentu. Biasanya, unit yang paling awal didukung dalam suatu perusahaan adalah unit keuangan, dimana transaksi keuangan dan laporan keuangan menjadi titik kritis pengelolaan informasi perusahaan di tahap ini. Informasi bisa dikelola melalui spreadsheet sederhana sampai dalam bentuk sistem informasi keuangan / akuntansi yang sedikit kompleks. Namun karakteristik dari tahap ini adalah organisasi IS/IT dedicated pada satu unit, kalaupun ada unit lain yang terkait, relatif pengelolaan informasi adalah untuk kepentingan satu unit. Boleh jadi organisasi IS/IT belum terbentuk (established) sehingga secara struktur organisasi masih dibawah kendali unit yang didukungnya, misalnya sub unit pengelolaan informasi dibawah departemen / direktorat keuangan. Pada gambar terlihat peran IS/IT hanya terbatas pada satu sel grid perusahaan yang merepresentasikan satu unit dalam struktur organisasi perusahaan.

Di tahap kedua, fungsi EDP sudah menjangkau hampir seluruh unit perusahaan. Peran Corporate Data Processing ini seperti EDP yang diperluas dimana tidak hanya mendukung satu unit organisasi tertentu saja namun menjangkau beberapa unit. Tahap ini setara dengan stage contagious di evolusi IS/IT yang diulas dalam “Managing the crises in data processing” (HBR 1979, Nolan). Pada saat satu unit organisasi didukung dengan layanan pemrosesan data, maka unit lain akan menuntut hal yang sama untuk pengelolaan informasi yang dikelolanya (fenomena “me too”). Meski demikian, karakteristik peran di tahap ini masih mirip dengan tahap sebelumnya dimana proses pengelolaan informasi masih ditangani oleh unit IS/IT selain mengelola sistem dan aplikasinya.

Tahap ketiga, organisasi IS/IT mulai memisahkan peran pengelolaan konten ke masing-masing unit, sehingga lebih banyak beralih pada fungsi Support & Shared Service. Peran ini lebih difokuskan pada solusi melalui pengelolaan sumber daya (resources / infrastructures) dan pengelolaan sistem informasi baik melalui pengembangan sistem maupun maintenance sistem yang ada. Peran organisasi IS/IT seperti ini paling banyak terjadi di perusahaan secara umum. Issue utama lebih pada bagaimana menyelaraskan kebutuhan perusahaan dengan penyediaan layanan IS/IT, sehingga dukungan lebih bersifat turunan dari kebutuhan perusahaan. Pengelolaan common infrastructures dari aspek efektifitas dan efisiensi sumber daya menjadi perhatian unit IS/IT yang relatif sudah berdiri sendiri. Organisasi IS/IT menjadi entitas yang relatif independen dalam perusahaan dimana hubungan / relasi dengan unit lain sebagai klien yang harus didukung dilakukan melalui Service Level Agreement (SLA) atau imbal jasa.

Tahap selanjutnya adalah peran IS/IT sebagai Business Enabler / Transformer. Tahap ini merupakan lanjutan dari peran sebelumnya dimana selain mendukung kebutuhan sistem pengelolaan informasi dan IT infrastruktur perusahaan, organisasi IS/IT juga memberikan kontribusi yang dominan terhadap strategi perusahaan (enterprise strategy). Secara ekstrim dapat dikatakan bahwa, enterprise strategic initiatives dapat terimplementasi hanya dengan dukungan dan solusi dari IS/IT. Aspek-aspek seperti perubahan maupun rekayasa (reengineering) yang memerlukan upaya dan deployment yang kompleks dan komprehensif dari suatu perusahaan dimungkinkan melalui proses dan solusi berbasis IS/IT. Selain dukungan pengelolaan informasi, dukungan pengelolaan proses bisnis perusahaan (workflow) menjadi solusi untuk strategi perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif. Peran ini tidak terbatas pada proses di internal perusahaan saja, namun interaksi perusahaan dengan eksternal dalam kaitannya dengan value chain maupun proses perubahan seperti merger yang didukung melalui solusi IS/IT.

Tahap kelima, adalah peran aktif organisasi IS/IT sebagai Value Added / Creator. Tahap ini bisa dianalogikan dengan salah satu klasifikasi Sistem Informasi Strategik yang dibahas Ward, J. dan Peppard, J., pada buku “Strategic Planning for Information System“, (John Wiley & Sons, 3rd edition 2002) untuk tipe Information-based Product and Services. Tanpa mengurangi peran di tahap sebelumnya, peran organisasi IS/IT berkontribusi dalam peningkatan dan penciptaan nilai perusahaan melalui pengembangan dan penyediaan produk/jasa berbasis informasi. Produk/Jasa yang ditawarkan bisa diposisikan sebagai produk tambahan (supplement) atau fasilitas dalam layanan premium namun tidak menutup kemungkinan inovasi produk/jasa baru yang men-generate significant revenue dan diposisikan sebagai produk/jasa utama perusahaan.

Terakhir adalah tahap dimana IS/IT menjadi New Business. Meski di tahap sebelumnya perusahaan dimungkinkan untuk memberikan bisnis baru dalam bentuk produk/jasa, namun masih dalam satu pengelolaan perusahaan yang sama. Pada tahap ini, unit IS/IT tersebut melepaskan diri (spin off) menjadi bisnis baru dalam bentuk anak perusahaan / afiliasi sehingga pengelolaan usaha bisa lebih gesit, efisien, dan independen. Sebagai anak perusahaan, pasar dominan adalah induk perusahaan, namun untuk business sustainability dan pertumbuhan, perusahaan juga harus mencari pasar baru dari luar perusahaan induk maupun diluar group bisnis. Relasi yang sebelumnya dalam pengelolaan satu perusahaan, pada tahap ini beralih ke bentuk business to business (B2B), sehingga kesepakatan, kontrak, dan imbal jasa mengarah pada business-like relation. Meski demikian, sebagai anak perusahaan, ada ikatan yang cukup kuat dengan induk perusahaan. Umumnya sebagai induk perusahaan atau bentuk holding, selain pengelolaan bisnis portfolio, aspek pengelolaan sinergi antar unit bisnis dan anak perusahaan dalam satu group juga menjadi salah satu fokus perhatian.

110206-Class at a Glance

Minggu lalu, a bit full class, namun karena klas SI dua minggu sebelumnya absent berjamaah maka minggu lalu sedikit diulas bahan dua sessi sebelumnya. Mulai dari 4 klasifikasi SIS, dilanjut diskusi segitiga Anthony, dan materi lainnya. Selanjutnya pembahasan dilanjutkan ke materi HandOut ke-2 mengenai Strategic Planning Cycle dan Framework IS/IT Strategic Planning dari bukunya Tozer.

Framework sedikit kelihatan rumit dan rujit(?), namun sebenarnya basisnya adalah alignment, bagaimana menyelarasakan antara strategi perusahaan dan kebutuhan informasi & dukungan IS/IT mendatang dengan rencana strategi IS/IT, dan rencana implementasi solusinya. Tahapan studi, interview, current condition assessment, dan penetapan strategi serta pengelolaan implementasi dijelaskan dalam framework tersebut sehingga terlihat padat, kompleks dan rujit itu tadi.

Quiz pertama cukup sederhana, cukup melihat beberapa case perusahaan terkait dengan penerapan SIS. Kalau melihat sekilas dari jawaban, sekitar sepertiga dari jawaban sudah cukup memuaskan. Mungkin minggu ini kita bahas jawabannya.

Tugas minggu ini buat komentar dari artikel N. Carr, IT Doesn’t Matter, artikel ini diambil dari Harvard Business School (HBS) Working Knowledge. Sebenarnya artikel ini membahas bukunya N. Carr dengan judul yang sama tanpa "Why", promosi sekalian menjawab komentar deri beberapa analis / penulis lainnya. Cukup representatif untuk memberikan gambaran dari bukunya itu sendiri. Hari ini moga-moga sudah bisa saya kirim lewat email. Komentar bisa pro/cons, kritik, ataupun tambahan informasi lainnya. Selain artikel N. Carr, saya kirim juga 3 file lainnya, 2 file berupa hand-out dua presentasi yang sudah di deliver, satu lagi artikel dari bukunya Ward (bab-1) yang sekali lagi tolong dibaca buat yang belum. Untuk buku keseluruhan, moga-moga bisa saya bawakan minggu depan buat di foto kopi. Sekaligus pembahasan tugas kelompok untuk presentasi dari beberapa bab.

ciao!!!

040206-Class at Glance

Pada umumnya, proses perubahan amat jarang berlangsung dengan sangat mulus, meski beberapa kritikal poin sudah disiapkan, namun tidak menjamin hasil 100% sukses. Cek and ricek musti dimonitor untuk setiap item-item yang menjadi factor keberhasilan. Contoh riil, perubahan jadwal kuliah nampaknya belum sukses karena baru 1 departement yang muncul. Padahal kalau melihat dari prosedur baku perubahan jadwal, institusi sudah melakukan pemberitahuan tertulis. Boleh jadi ada event khusus yang memaksa untuk melewatkan jadwal buat seluruh partisipan dari department lain, kita lihat minggu depan.

Minggu lalu, dibahas lanjutan untuk sisa handout yang sudah dishare sebelumnya. Konten lebih banyak dari Ward Bab-1 selain dari Boar dan Tozer, namun karena referensi nya juga belum pada dibaca (boro-boro referensi, hand-out nya pun belum) diskusi juga kurang intens (apa karena less than 5 participant?). Pembahasan DP-MIS-SIS cukup banyak dibahas di bab-1 Ward selain materi seperti :
- 4 tipe Sistem Strategis
- Tahap Evolusi IS/IT
- Model awal Application Portfolio (segitiga Anthony)
- Trend dalam evolusi business IS/IT

Ada komentar yang cukup menarik dari salah satu partisipan, terkait dengan aspek teknologi yang membahas antara work-station dan PC-based untuk mengurangi IT-cost, termasuk issue security, deployment, ataupun culture yang terkait. Mungkin bisa jadi bahan untuk tugas presentasi.

Untuk persiapan minggu depan, saya cuman berharap bab-1 Ward dibaca aja, nggak lebih, toh buku lain juga nggak ada yang beli. Selamat membaca.

280106-Class at Glance

Hari pertama kuliah di semester Genap 2005-2006. Akhirnya setelah berdiskusi dengan sekretariat jurusan SI dan SK, disepakati jadwal kuliah benar-benar digabung. Artinya SI-513 dan SK-419 di merge dalam satu pengelolaan. Proses merger tidak harus benar-benar meleleh jadi satu entitas, pemisahan proses atau konten yang spesifik dan unik masih bisa dibedakan. Tapi buat saya yang jelas, waktu untuk keluarga saya tidak hilang, toh kontribusi disini lebih bersifat social responsibilities. Proses merger sudah diajukan ke BAAK (?) kita tunggu kepastiannya. Buat pemirsa, ada kelebihan untuk bergabung dengan kawan satu kampus, boleh jadi lebih seru.

Hari pertama relative lebih banyak membahas pendahuluan, perkenalan, dan sedikit diskusi tentang materi yang cenderung lebih ke arah pengelolaan perencanaan jangka panjang (strategis) IS/IT. Pendalaman untuk SI mungkin relative kearah informasi strategis, sementara untuk SK ada stressing kearah penyelarasan bisnis dan infrastrukturnya. Sounds good, but we’ll see, at least kita punya visi yang jelas mau kemana.

Tugas minggu ini sederhana saja, membaca soft-copy / file yang saya share kemarin (Bab-1 Ward). Pembahasan untuk minggu ini juga sesuai hand-out yang sudah saya berikan, mohon kontak dengan rekan yang copy dua file tersebut. Ciao

Back to Campus

Sebelumnya selamat Tahun Baru 2006, sorry amat terlambat, sekalian juga untuk Gong Xi Fa Chai dan Tahun Baru Hijriah nya. Selama liburan relatif blog ini jadi sedikit terabaikan, moga-moga di semester ini mulai aktif nulis lagi.

Pada saat launching KlasMaya tanggal 20 Agustus 2005 meski direncanakan untuk multi course, namun saat itu saya masih membatasi untuk departemen sistem informasi. Ini dapat dilihat pada kolom “about” (kalau sempet lihat sebelum di edit). Sehingga pada semester ini, dimana ada penugasan untuk memberikan course di dua departemen, saya harus mengedit ulang lingkup departemen yang harus diperluas. Kondisinya mirip merubah misi perusahaan terkait dengan issue “expanding the scope”. Pendekatan ini juga lebih dipilih alih-alih membuat blog baru untuk spesifik department.

Jadi issue bulan ini, di tahun yang baru (tulisan terakhir adalah bulan Desember akhir, jadi saya masih sempat nulis di bulan Januari ini), adalah “dual course”. Kalau di industri telekomunikasi ada dual band, disini kita bikin terminology yang mirip. Dual course disini adalah SI-513 dan SK-419 yang dalam klasMaya dikelola secara bersamaan. Dua mata kuliah ini relative sama kalau segen untuk menyebut completely the same. Mungkin beberapa materi yang diangkat boleh jadi sama, tapi saya akan mencoba membuat stressing pada aspek-aspek yang terkait dengan related department. Dan jangan khawatir tugas dan soal ujian juga beda.

Terakhir, selamat bergabung …. enjoy aja …

AOL memilih Google alih-alih Microsoft

Artikel menarik dari New York Times, tadinya mau agak diringkas tapi ternyata mending disalin saja semuanya (punteun buat NYTimes).

AOL's Choice of Google Leaves Microsoft as the Outsider

By SAUL HANSELL

This time, it was Microsoft that was snubbed at the last minute.

In 1996, America Online agreed to offer Netscape's Internet browser to its five million customers. A day later, the nonbinding agreement was shunted aside when AOL announced that it had instead chosen Microsoft's Internet Explorer browser in a $100 million deal.

As recently as two weeks ago, Microsoft executives said they believed that their company was going to win the endorsement of Time Warner, AOL's parent, to form an advertising venture with AOL and become its provider of Web search technology.

But tomorrow Time Warner is expected to announce that it will instead renew its three-year-old partnership with Google as the provider of search technology. The deal, in which Google will invest $1 billion for a 5 percent stake in AOL, will also significantly expand AOL's advertising opportunities on Google sites, among other things.

The turn of events shows just how much Google - hotter now than Netscape was nine years ago - has supplanted Microsoft as the force to be reckoned with in technology. And it raises questions about Microsoft's stated goal of becoming the leader in Internet searching, as well as about its emerging plans to offer more online services under a new brand, Windows Live.

"I thought Microsoft would pay just about anything to get this," said David B. Yoffie, a professor at Harvard Business School. For Microsoft, he said, "AOL was the single best way to gain market share."

Yet Google found a way to trump Microsoft's hoard of cash, in part because losing to Microsoft was a strategic risk. Mr. Yoffie characterized the deal as "crucial and purely defensive" for Google because it "prevents Microsoft from being credible in search."

For years, Microsoft and its chairman, Bill Gates, won business from AOL and many others with money, power, technology and a presumed dominance of technical standards. For many Internet companies, it appeared to be the safest partner (despite continuing regulatory scrutiny of its business practices), much as I.B.M. was considered the surest bet for computers and information technology by a generation of corporate managers.

But for Time Warner, it was Google that appeared to be the safe choice in uncertain times. Google's search technology has been the leader in innovation, its advertising network has been a volcano of cash for AOL, and its brand is the hottest of all Internet companies.

Moreover, under this deal AOL will get assistance from Google that it did not have before. Google will help AOL in sending traffic to AOL's free, advertising-supported Web sites. It will also give AOL the ability to offer its existing advertisers search ads for the first time and will allow AOL's sales force to sell display advertising on Google's extensive network.

Microsoft - despite its many advantages, including promoting MSN services on Internet Explorer and on the Windows desktop - has not been able to become a clear leader in any online business. While MSN has strong global operations and some popular products, like its Hotmail e-mail service, it ranks third in reach in the United States behind Yahoo and AOL.

Like AOL, MSN's strategy has oscillated in recent years. For a time, MSN tried to compensate for a decline in its dial-up Internet access business with fee-based subscription services meant for broadband users, which proved unpopular. Then it pulled back from consumer marketing and diverted much of its resources away from MSN's advertising-supported Web portal to build an Internet search business meant to rival Google.

Meanwhile, Yahoo became a strong No. 2 in searching to Google by spending $2 billion to buy Inktomi, a Web search firm, and Overture Services, a Web advertising company. Microsoft's progress in searches and search-based ads has been slower because it is trying to build an entire business from scratch.

Now, Microsoft is building a second portal at Live.com and plans to introduce improved e-mail, instant messenger and other services under the Windows Live brand. At the same time, it is increasing its hiring to revive the MSN portal.

Even without paying much attention to the MSN portal, Microsoft was able to earn its first profit from the online unit in 2004 because of the booming market in online advertising.
In Microsoft's fiscal year ended in June, MSN had $2.3 billion in revenue, of which $1.4 billion was from advertising and $417 million came from operating income.

Still, Microsoft, despite its lagging position, had some appeal for Time Warner executives. Combining Aspects of AOL and MSN could have created a third online network with resources and users to rival Google and Yahoo.

For a while, there was a discussion of a complicated merger of AOL and MSN. But AOL decided that it could not split its advertising-supported portal away from its Internet-access business, which Microsoft did not want.

And Microsoft decided that it did not want to contribute its e-mail, messenger and, most important, its new Live.com portal to the venture. That left AOL worried that a new version of the joint venture would have to compete with online services owned exclusively by Microsoft.

After those talks broke off in mid-September, and Google reached out to try to win a renewal of its contract with AOL, Microsoft came back with a proposal to form a joint venture that would sell advertising on AOL, MSN and eventually other sites.

But AOL concluded that such a deal would make its reported revenue and profit decline, because that would require moving its profitable Advertising.com unit into a joint venture, with the income disappearing from Time Warner's books. This would have undermined the Time Warner objective of improving its stock price, particularly in light of continuing criticism by the investor Carl C. Icahn.

Moreover, a technical analysis by AOL engineers two weeks ago raised questions about Microsoft's advertising software and argued that the software that AOL had purchased from DoubleClick, the marketing software company, was better.

Now that Microsoft has lost the contest for AOL, it must find a way to regain traction on the Internet. Microsoft executives acknowledge that its search engine is not quite as good at producing relevant results as Google, but they promise innovations that will soon overtake its rival. The company is testing its Ad Center software for search advertising and hopes to replace Yahoo, which now sells MSN's search ads, this coming spring.

Microsoft's revival of MSN and its creation of Live.com are meant to allow users to choose among feeds of content from anywhere on the Web, like the service My Yahoo and the new Google home page.

A Microsoft spokesman, Adam Sohn, said, "Live.com is the set of services you use in your everyday life, and MSN becomes the place you go to get some content."

Microsoft is also counting on the link between a new version of its operating system, called Windows Vista, to be introduced next year, and the Windows Live Internet services to give it an advantage. For example, it plans to offer a search function that will not only search the Web and users' desktop computers, but their office networks as well.

Whether this connected search approach will enable Microsoft to dominate the Web as it has dominated the desktop with Windows, and browsers with Explorer, remains to be seen.

Steve Lohr contributed reporting for this article.

Pengelolaan Perubahan di Klasmaya

Di awal kuliah SI-516, saya melihat perlunya media komunikasi dan kolaborasi dari pengajar dan mahasiswa termasuk antar mahasiswa. Harapan media yang dibayangkan itu tersedia di infrastruktur kampus, nampaknya tidak mudah.

Akhirnya muncul inisiatif dengan solusi yang sedikit berbau swa-kelola dengan menggunakan media independent, bebas biaya, reachable, dan relative mudah sesuai kebutuhan pengguna muncul dari weblog phenomenon . Meski tidak semua fitur yang diperlukan tersedia, namun fungsi inti dengan user-friendly nya menghapus kebimbangan pemanfaatan fasilitas ini.

Media berbasis web seharusnya mudah dalam deployment maupun penggunaan. Tapi implementasi biasanya tidak semudah teori dan perencanaan. Aspek-aspek pendukung lainnya ternyata masih menjadi kendala. Aspek akses dari last-mile (partisipan) ternyata masih menjadi kendala. Meski institusi pengelola partisipan formal secara phisik terlihat anggun dan smells techie namun fasilitas yang tersedia tampaknya masih kurang. Alternatif pemanfaatan dari net-café juga bukan persoalan mudah, boro-boro urusan spending for collaboration on the net, urusan reference book saja sudah jadi prioritas diatas angka 4 setelah HP baru, vouchers, dan asesoris distro (maaf kalau a bit rude dan salah).

Aspek kedua, diluar struktural, adalah persoalan budaya, kebiasaan, termasuk konfidens. Kolaborasi terbuka, bahkan global, ternyata menjadi persoalan tersendiri. Meski ada hak melindungi diri dengan menggunakan alias, namun tidak menjamin untuk say something. Kebiasaan berkomentar juga terlihat di brick ‘n mortar class , coba saja lihat berapa banyak dari less than 15 pupils make a comment, apalagi opinions.

Lalu apa lesson learned yang bisa kita petik? …………. (Waiting for an answer…)

Komentar saya sederhana…. Situasi ini adalah materi ruang lingkup Change Management. Perubahan tidak cukup menyediakan sarana dan prasarana hanya disisi host, sementara partisipan dianggap diluar tanggung jawab. Perubahan tidak sekedar memberikan pencerahan tentang proses bisnis baru namun melupakan aspek kultur , motivasi dan menyerahkan semuanya pada partisipan. Pengelolaan perubahan selain mengelola perangkat keras (infrastruktur), perangkat lunaknya (prosedur dan budaya) juga harus menjadi perhatian utama.

Lalu siapa yang bertanggung jawab? Sekiranya anda sebagai Head of IT Department di suatu perusahaan yang diberi assignment mengelola sistem kolaborasi yang ternyata kurang (atau bahkan tidak) diminati pengguna, apa langkah anda selanjutnya ?

Masihkah menunggu komentar di sumur tanpa dasar ?

031205-Class Overview

Class-Overview minggu lalu adalah lanjutan dari sessi presentasi di 191105. Kali ini penyajian materi dibawakan oleh group-III dengan materi bab-4 dan group IV untuk materi bab-5 dari ECM.

Topik "Configuration Management" yang dibawakan oleh group-III, seharusnya topik yang paling populer dalam aspek IT Change Management selain SDLC. Mungkin case-case yang diberikan dalam digital book agak sedikit jauh dari bayangan mahasiswa SI (asumsi dibandingkan SK), sehingga kurang dibahas dengan gamblang. Model ECM dalam Configuration Management yang seharusnya sudah jelas dalam buku acuan, kurang disajikan dengan comprehensive, padahal itu harusnya jadi core pembahasan ECM. Sessi tanya jawab cukup menarik terutama pertanyaan yang menyangkut terminologi orkestra dan kapan kita harus melakukan perubahan dalam sistem konfigurasi (reconfigure).

Sessi berikutnya membahas topik ECM dalam "Enterprise Content". Belum banyak perusahaan yang mengelola konten dengan serius, namun ke depannya persoalan ini akan cukup menarik terutama dengan issue infoglut yang juga telah dibahas. Yang cukup menarik adalah pembahasan content life cycle. Satu hal yang minggu lalu kelewat dibahas, yang sampai saat ini saya sendiri belum bisa deskripsikan dengan cukup jelas, adalah tahapan repurpose (mungkin ada yang bisa bantu kasih komen?). Penjelasan kerangka model ECM sudah cukup dijelaskan untuk topik ini. Sessi tanya jawab, meski diburu-buru waktu namun cukup dinamis. Seingat saya, salah satunya menyangkut tentang pengelolaan video/audio dalam perusahaan, ada yang ingat diskusi lainnya?

191105-Class Overview

Update kolom Class-Overview yang terakhir ternyata edisi 121105, sekitar tiga minggu kolom ini tidak di update. Edisi 191105 yang seharusnya ada, kelewat tiga minggu, sementara edisi 261105 memang off berjamaah karena event seminar. Class Overview kali ini mungkin sedikit basi, tapi at least dapat dimanfaatkan untuk track-record pelaksanaan belajar mengajar.

191105 Class Overview seingat saya (gawat nich kalau sudah hanya mengandalkan ingatan) adalah sessi presentasi oleh group I dan II untuk pembahasan Enterprise Change Management. Group I membahas bab-2 dari buku Dan Sullivan mengenai Nature Change Management perusahaan. Pembahasannya cukup menarik, terutama karena bab ini merupakan framework ECM yang mengetengahkan model ECM yang ditawarkan mas Dan Sullivan. Komponen dalam model ECM yang meliputi Assets, Dependencies, Policies, Roles, dan Workflows disajikan oleh rekan-rekan group-I. Sessi tanya jawab relatif masih dibayangi dugaan-dugaan (terutama yang tidak mengikuti/membaca bab-2 secara langsung) mengenai binatang apakah ECM itu.

Sessi kedua dibawakan oleh group II untuk materi “Mengelola Perubahan dalam SDLC”. Presentasi, karena mengacu pada buku acuan, relatif mengulas cukup banyak tentang pemahaman SDLC, metodologi, pemilihan metodologi, termasuk software nya. Hanya saja kurang dibahas dengan jelas tentang SDLC dalam kerangka model ECM. Saya coba tengok di digital document nya memang kurang terstruktur menjelaskan model tersebut, agak tersebar dan perlu dilakukan scanning. Untuk partisipan, bisa dicoba mencari model ECM dalam SDLC. Sessi tanya jawab di sessi ini cukup hangat, antara lain menyangkut metodologi SDLC apa yang paling sesuai untuk implementasi ECM, pertanyaan yang gampang-gampang sulit karena tergantung situasi yang ada.

Resume Change

Session minggu lalu dan beberapa pertemuan kedepan lebih banyak akan fokus di Change Management. Perubahan dari perspektif IT infrastruktur sudah dimuli di minggu lalu. Pembahasan berikutnya akan dilanjutkan melalui presentasi per kelompok dan diskusi. Pembahasan Change dari perspektif Management akan perlahan dibahas baik melalui klasmaya maupun selipan di sessi pertemuan.

Sebagai awal dari bahasan pengelolaan perubahan, berikut disampaikan artikel dari rubrik koran Kompas mengenai buku Change! Rhenald Kasali. Buku-nya cukup menarik, dengan cerita-cerita kasus yang mudah dicerna. Ada pula beberapa artikel dari Kasali langsung, namun saya melihat resume dari artikel ini cukup representatif buat cerita buku Change!.

Artikel sudah sedikit di edit, untuk melihat tulisan orisinalnya bisa diakses di Kompas.

Change ! (andi suruji)

"Change! Tak Perduli Berapa Jauh Jalan Salah yang Anda Jalani, Putar Arah Sekarang Juga." Sangat provokatif memang. Tetapi memprovokasi orang lain agar kembali ke jalan benar, tentulah pekerjaan mulia.

"Dunia usaha tidak perlu takut melakukan perubahan," demikian Rhenald Kasali ketika memaparkan bukunya. "Hampir setiap saya memberikan ceramah tentang manajemen, selalu saja muncul pertanyaan yang sama, yaitu harus mulai dari mana?" Padahal, kata dia, perubahan dapat dimulai dari mana saja.

Inilah persoalannya. Karena tidak mengerti, akhirnya mereka melakukan kerja hari ini seperti yang dikerjakan kemarin. Padahal, masalah hari ini sudah berbeda dengan masalah kemarin. Akibatnya, kata Rhenald, kita di Indonesia seperti hidup di masa lalu dan terlalu mengandalkan "past solutions" yang tidak memberi solusi apa-apa. "Sudah sangat jelas masyarakat menuntut adanya perubahan," katanya lagi.

Berubah atau mati! Itu provokasi lain Rhenald Kasali. Buat apa suatu perubahan atau institusi terus dipertahankan kalau ia hanya menjadi beban masyarakat? Hidup, tetapi mengidap penyakit ketuaan, tidak memberi manfaat, dan menyulitkan banyak orang.

Dalam setiap perubahan selalu ada dua pihak. Mereka yang menganut asas "seeing is believing" dan "believing is seeing". Padahal, untuk menciptakan perubahan, pertama-tama harus ada yang bisa mengajak semua pihak "melihat". Namun, ini saja tidak cukup. Mereka yang "melihat" belum tentu "bergerak", yang "bergerak" belum tentu "mampu menyelesaikannya".

Sebagian besar orang telah terperangkap oleh kesuksesan masa lalu. Dan seperti kata Peter Drucker, bahaya terbesar dalam turbulensi bukanlah turbulensi itu sendiri, melainkan "cara berpikir kemarin" yang masih dipakai untuk memecahkan masalah sekarang.

Dalam buku itu dia memaparkan banyak jalan yang telah ditempuh tokoh-tokoh besar dalam melakukan perubahan. Lee Kuan Yew, Vaughn Beals (Harley Davidson), Lee Iacocca (Chrysler), Robert Voyce di Intel. Tokoh-tokoh di dalam negeri juga ditampilkan. Disebutnya contoh Bupati Darmili (Pulau Simeulue) yang membuka daerahnya yang semula sangat terisolasi. Ada pula alm. Cacuk Sudariyanto (Telkom), Marzuki Usman (pasar modal), Pramukti Surjaudaja (Bank NISP), dan lain sebagainya.

"We must be the change we wish to see in the world..." GANDHI. Begitu bunyi pesan singkat seorang teman ketika dia berjuang mengubah kultur sebuah badan usaha milik negara.

Menurut Rhenald, jika transformasi dilakukan secara struktural dan kultural, maka perubahan bak "pesta" yang menyenangkan. (andi suruji)

121105-Class Overview

Mungkin dua minggu dengan status off sedikit mem’brain-wash’ saya dari urusan-urusan duniawi (asal bukan men’drained-wise’ saja lah). Karena ada yang menarik dari minggu lalu, ketika salah seorang dari partisipan bertanya tentang media ini dengan pertanyaan “blog nya ada yang baru nggak pak?”. Yang saya dengar “blok nya ada yang baru ?” sehingga bikin sedikit terbengong-bengong, blok apa ?. Blog dan blok memang nggak jauh beda dari indra pendengaran, tapi mustinya term blog lebih dekat dengan konteks “pergaulan” kita. Saking lelapnya cuti, istilah blog pun jadi sedikit terbenam di otak.

Kelas mingu lalu diawali dengan pembahasan tugas MBCFPE, sebenarnya bahkan sebelum kelas benar-benar dimulai. Jadinya beberapa menit dihabiskan dengan kerangka kerja tugas tersebut. Ini mungkin saking lelapnya partisipan libur sampai lupa tugas minggu ini.

Tidak jauh beda dari dua minggu lalu, yang di niatkan buat ngebahas “Strategy Process” dan satu materi lain, minggu lalu pembahasan kasus juga tergeser lagi. Salah satu drivernya, materi itu sampai minggu lalu juga belum dibaca partisipan !!, mungkin perlu bikin strategi perubahan, ada ide ?.

Materi yang disampaikan akhirnya hanya bab-1 dari ECM nya Dan Sullivan. Sebelumnya dibahas perbedaan antara Change Management dari perspektif Manajemen (Bisnis) dan Change Management yang fokus di aspek sistem informasi.

Kembali ke pertanyaan partisipan tentang media ini. Komentarnya “Does it really works?”, kadang situasinya seperti analogi “sumur tanpa dasar”. Meski teriak namun tak ada gaung nya, kalau pun ada, agak sayup dan pendek. Boleh jadi konten nya diserap dengan amat sangat sempurna sehingga tidak ada yang terpantul, jadi mirip lubang hitam. Tapi untuk situasi ini, gaung yang berpantulan dan beragam bisa membuat sebuah sumur lebih menarik buat di-teriaki (atau di-katsu ?) sehingga bisa didengar umpan baliknya.

Excelso Menantang Kedai Kopi Asing?

Tulisan ini dicuplik dari majalah SWA Kamis, 21 Agustus 2003, dengan judul sama yang ditulis oleh : Sudarmadi

Kendati jaringannya belum seluas dan sepopuler kedai kopi asing, langkah Excelso cukup meyakinkan sebagai penantang. Didukung perusahaan kuat, akan muluskah perjalanannya?

Kalau Anda menemukan kedai kopi Excelso di Shanghai Square, jangan salah, itu memang kedai kopi dari Indonesia yang belakangan mencoba ekspansi ke luar negeri. Tidak mau kalah dari langkah kedai kopi asing yang makin menggila di Tanah Air, Excelso juga terus melebarkan sayapnya. Menurut Pranoto Soenarto, General Manager PT Excelso Multi Rasa (EMR) dari Grup Kapal Api, tak kurang dari 15 gerai baru Excelso telah dibangun dalam dua tahun terakhir.
Pranoto mengakui, pihaknya memang terdorong agresif gara-gara menyaksikan pertumbuhan dan publisitas kedai kopi bermerek akhir-akhir ini. Dulu, pemilik Grup Kapal Api Soedomo Margonoto, berprinsip lebih baik low profile dan tidak perlu berhubungan dengan media massa. Meskipun kedai Excelso dikembangkan sejak 1990 saat bisnis kafe belum semarak sekarang, EMR memilih tidak gembar-gembor dulu. EMR hampir tidak pernah berkampanye, sehingga tak banyak yang menolehnya.

Padahal, kedai Excelso adalah pionir kedai kopi Indonesia. Soedomo tertarik membuatnya ketika melihat banyak kedai kopi di luar negeri. Di sebagian negara maju, minum kopi di coffee shop sudah menjadi bagian gaya hidup, sehingga bisnis resto kafe menjamur. "Mestinya di Indonesia bisa mengarah ke gaya hidup ngopi ini, pikir Soedomo ketika itu. Dorongan membuat coffee shop juga dipicu kenyataan Grup Kapal Api menguasai bahan mentah kopi. Grup Kapal Api, dalam catatan AC Nielsen, merupakan pemimpin pasar kopi eceran. Apalagi, kabarnya, pemilik Grup Kapal Api dikenal dekat dengan sejumlah pengusaha dan petani kopi di sejumlah daerah di Indonesia, seperti Toraja dan Jawa.

Setelah menggodok perencanaannya, setahun berikutnya, 1991, mulailah Grup Kapal Api membuka gerai pertama di Jakarta, dengan mengambil lokasi di lantai dasar Plaza Indonesia. Sambutan masyarakat cukup menggembirakan, meski secara keseluruhan tidak terjadi ledakan permintaan.

Berikutnya, EMR kembali membuka gerai di Legian, Bali. Setelah itu, dari tahun ke tahun EMR terus memperbanyak gerai. "Kini kami punya 38 gerai, serta beberapa gerai di luar negeri, ujar Pranoto. Tak pelak, kini Excelso merupakan coffee shop dengan jumlah gerai terbanyak di Indonesia. Dalam pandangan Rhenald Kasali, pakar pemasaran dari Universitas Indonesia, penetrasi kafe Excelso patut diacungi jempol. Strateginya tepat ketika mencoba mengangkat citra merek ke kelas yang lebih tinggi. Kehadiran Excelso, selain mengangkat citra merek Grup Kapal Api, juga berpotensi melahirkan kedai kopi dengan merek yang kuat. "Merek yang mereka gunakan memberikan citra sangat internasional," ujarnya.

Memang betul. Banyak yang mengira Excelso merupakan kedai kopi asing seperti halnya Starbucks dan Coffee Bean & Tea Leaf. Bahkan, Memperindag Rini Soewandi juga mengira Excelso dari luar negeri, ujar Pranoto mengenang momen pada Pameran Produksi Nasional Juli lalu. Citra internasional sengaja dimunculkan dari kata Excelso yang berkesan kebarat-baratan. Manajemen EMR kabarnya memilih nama merek itu dari kata "so excellent” yang kemudian dibalik pengucapannya menjadi "excellent so”, disingkat "Excelso”.

Sudah pasti merek itu tidak akan berbunyi kalau tanpa diikuti implementasi elemen-elemen strategi pemasaran lainnya secara tepat. Pada tahap awal, jelas, soal pemilihan lokasi gerai. Bukan rahasia lagi, sukses bisnis ritel seperti kafe ditentukan lokasi, lokasi dan lokasi. Di sini EMR tak asal pilih. "Kami berusaha bergabung dengan mal atau pengelola properti yang sebelumnya telah ramai pengunjung, kata Pranoto.

Dengan pola seperti itu, selain mempermudah penetrasi, Excelso juga tak perlu repot-repot berpromosi habis-habisan untuk menyedot pengunjung. Toh, Excelso tidak mewajibkan harus ada di mal atau plaza. Kalau di perkantoran juga memungkinkan, EMR tidak ragu-ragu membuka gerai di sana. Seperti yang sekarang dilakukan, Excelso masuk ke Wisma Dharmala Sakti dan Wisma BNI 46 -- juga mulai masuk kampus (MM UI dan Universitas Airlangga).

Agar bisa menjaring lapisan yang lebih luas, EMR membuat tiga jenis kedai kopi Excelso dengan target pasar dan positioning berbeda. Pertama, Kafe Excelso. Ini merupakan jenis coffee shop pertama yang dikembangkan. Targetnya kalangan profesional, eksekutif dan ekspatriat. Umumnya, Kafe Excelso didesain dengan warna warm & natural, menggunakan warna-warna dominan hitam, marun, atau cokelat. Hanya, tetap memakai warna lain seperti hijau, kuning, biru dan oranye, sehingga kesan fun sebagai kafe tetap terasa. Jumlah kafe jenis ini paling banyak, 25. Antara lain, ada di Plaza Indonesia, Plaza Blok M, Pasaraya Grande, Mega Mal, Mal Malioboro dan Plaza Tunjungan.

Kedua, Excelso Express. Dikembangkan dengan positioning sebagai take away coffee shop yang mengedepankan kepraktisan minum kopi, sehingga biasanya hanya berbentuk counter atau cart. Menu makanan dan minuman yang ditawarkan terbatas. Demikian pula media penyajiannya, hanya menggunakan piring dan gelas plastik yang selepas pakai bisa langsung dibuang. Berbeda dari Kafe Excelso, Excelso Express lebih disasarkan pada anak muda, mahasiswa dan peminat kopi yang ingin praktis. Yang jelas, dengan konsep ini, EMR tetap bisa membuka gerai meski tempat yang tersedia terbatas. Saat ini Excelso Express terdapat di Kampus Pascasarjana UI, Unair, Menara Bidakara, Java Supermal (Semarang) dan Rumah Sakit Budi Mulia (Surabaya).

Ketiga, de'Excelso. Tipe kafe ini bisa dikatakan paling eksklusif dibanding dua lainnya. Konsepnya, sesuai kata Pranoto, perpaduan antara kafe dan resto, sehingga pilihan menu makanan dan minuman lebih banyak dan bahan baku menu juga lebih baik. de'Excelso didesain lebih artistik, dengan layanan lebih personal. Gelas dan piring didesain khusus, lebih mewah. Bila di Kafe Excelso kursi tamu hanya dari kayu tanpa alas sofa, di de'Excelso semua kursi berlapis sofa yang nyaman. Saat ini kafe jenis ini misalnya terdapat di Mal Kelapa Gading 3, Plaza Tunjungan 4 dan Cilandak Town Square. Dalam waktu dekat juga akan dibuka di Mollis Mal (Bandung) dan Pakuwon Supermal (Surabaya).

Tentu saja, EMR melengkapi keda-kedai Excelso dengan sejumlah keunikan. Jam operasional Excelso tak berbeda dari kafe lain. Untuk gerai di perkantoran, Excelso buka pukul 7 pagi sampai 10 malam, sedangkan di mal pukul 10 pagi hingga 9 malam. Dari sisi harga, demi mendapatkan derajat deferensiasi dari para kompetitor, nampaknya manajemen EMR sengaja memosisikan kafenya tak setinggi seumlah kafe asing. Hal ini dilihat dari harga minuman dan makanan, yang lebih terjangkau dibanding kedai kopi asing.

Di segmen minuman misalnya, EMR bisa menjual dalam kisaran harga Rp 8.500-20.000, sementara harga makanan Rp 20-30 ribu. Menu makanan Garden Green, misalnya, hanya Rp 20 ribu. Sementara Tuna Salad Rp 22.750, Chicken Salad Rp 25.000, Excelso Sandwinch Rp 28.500, dan Beef & Cheese Sandwich Rp 26.750. EMR nampaknya tak terlalu sulit mengimplementasi pilihan segmentasi ini karena punya akses bahan baku -- terutama menu minuman -- yang lebih baik dibanding resto asing.

Sementara itu, bila diamati, pada jaringan Excelso memang tak ada jenis hiburan tertentu sebagaimana banyak dikembangkan sejumlah pengelola kafe. Misalnya, musik hidup. Lalu, gerai juga tak lebih luas, hanya 90-120 m2. Suasana yang diciptakan lebih fungsional. "Sengaja tak ada hiburan. Kafe kami pure untuk pertemuan orang, pertemuan bisnis, lanjut Pranoto. Menurutnya, sedari awal pihaknya ingin mengedepankan keunggulan menu kopi ketimbang elemen penarik lain. Menu makanan pun sebagai bahan pendukung saja. "Andalan kami memang kopi, jelas Pranoto yang sebelumnya praktisi perbankan di Bangkok Bank.

Hanya, meski didesain lebih fungsional, tak berarti Excelso tak mengembangkan sentuhan-sentuhan emosional dan personal. Sentuhan emosional antara lain dikembangkan melalui suasana yang diciptakan setiap gerai. Ada yang menonjolkan suasana klasik seperti di Excelso Plaza Tunjungan 4, atau suasana modern seperti di Mal Kelapa Gading 3. Bisa juga dengan menciptakan suasana funky dengan gaya lounge, seperti di Cilandak Town Square.

Sentuhan personal juga diberikan saat menangani tamu. Di jaringan Excelso, tamu tak perlu antre di depan konter memesan menu. "Kami tak pakai sistem antre, katanya. Jadi, tamu tinggal memilih tempat duduk, selanjutnya akan didatangi pelayan Excelso yang siap mendaftar dan memenuhi pesanan. Tamu tak perlu beranjak dari tempat duduk. Tak heran, untuk itu karyawan (pramuniaga) per gerai di Excelso cukup tinggi: 17-19 orang (dua shift).

"Kami mengandalkan menu yang kami sediakan, lanjut Pranoto tentang menu favoritnya: Frappio Cookies N'Cream serta Excelso Sampler. Menurutnya, pihaknya selalu mengeluarkan menu baru tiap tiga bulan, baik di segmen minuman atau makanan. Dalam hal ini, EMR mencoba melakukan inovasi-inovasi menu minuman berbasis kopi. Menu Avocado coffee, misalnya, diklaim EMR sebagai yang pertama ada di bisnis kafe. Menu ini campuran dari alpukat dan biji kopi pilihan. Di Excelso menu minuman kopi yang disediakan memang cukup lengkap, baik jenis kopi pilihan yang ada di Indonesia -- kalosi toraja, java arabica, bali paradiso, lampung dan pemium robusta -- maupun kopi luar negeri. Adapun minunan hangatnya, antara lain espresso, kapucino, coffee mocha, irish coffee, chocholacino dan frappio.

Di segmen makanan, jenis sandwich dan sampler saat ini jadi andalan Excelso. Sembari berpromosi Pranoto menjelaskan, dibanding resto asing, bahan baku Excelso lebih bagus tingkat kesegarannya karena jarak dengan sumber bahan baku lebih dekat. "Dalam waktu 24 jam sudah sampai shop, katanya.

Bila dilihat dari promosinya, Excelso bisa dikatakan tak terlalu agresif. "Kami growing and flowing by people, Pranoto menandaskan. EMR mengandalkan promosi mulut-ke-mulut dari pelanggan yang puas terhadap menu dan layanan Excelso. "Dari sini basis konsumen kami makin bertambah, katanya. Promosi di TV? Sama sekali tak ada. Jangankan di TV, promosi di radio dan media cetak juga tak ada. EMR nampak sekali ingin lebih fokus membidik segmen, sehingga lebih mengandalkan in store promotion. Misalnya, dengan membagi brosur di gerai.
Rupanya yang ditekankan manajemen EMR justru upayanya meretensi pelanggan agar makin loyal. Ini antara lain dilakukan dengan menciptakan sistem membership, mengeluarkan Excelso Card. Sejumlah anggota aktif dikirimi kupon minum gratis ketika ulang tahun. Juga, memberikan merchandise seperti gantungan kunci, gantungan ponsel, atau gelas mug. Tak ketinggalan, mengeluarkan kupon yang akan diundi dengan hadiah ponsel dan tabungan. Tahun ini EMR menjalin kerja sama dengan Bank Danamon dan Samsung.

Excelso yakin, citra premium tidak hanya diciptakan dengan melakukan branding media above the line. "Kami lebih yakin membentu image dengan membuat desain coffee shop yang nyaman dan dari kualitas produk yang disajikan, Pranoto menegaskan. Juga, melalui petugas yang melayani pelanggan. Menurut dia, pihaknya cenderung merekrut lulusan akademi perhotelan. "Mereka andalan kami. Itulah yang selalu kami tanamkan untuk melayani pelanggan sebaik-baiknya karena pelangganlah yang menggaji, bukan perusahaan, katanya.

Saat ini, menurut Pranoto, manajemen EMR cukup puas dengan kinerja kedai kopinya, meski pada tahun-tahun awal sempat kesulitan mengedukasi pasar. "Kunjungan makin bagus dan konsumen bertambah. Sepertinya ini terkait dengan makin tingginya animo terhadap minuman kopi dan gaya hidup ngopi, katanya. Dari sisi brand image, menurut survei internal EMR, di seputar Jawa Tegah dan Jawa Timur, merek Excelso amat dikenal. Hanya, di Jakarta, meski sudah bagus, Excelso bersaing ketat dengan pemain asing yang juga kuat. Omsetnya, menurut sumber di EMR, kini Rp 50 miliar/tahun. Prestasi itu cukup bagus, mengingat kini persaingan di bisnis kedai kopi makin menggila. Puluhan kedai kopi asing datang dengan gelombang cepat melalui sistem waralaba, dari Coffe Bean & Tea Leaf, Starbucks, Dome, Kafe Regal, dan sebagainya. Selain bermodal kuat, merek mereka juga lebih dulu dikenal di pasar internasional.

Dalam pengamatan Rhenald, masuknya Grup Kapal Api di bisnis kafe dengan mengusung merek Excelso sebenarnya merupakan bagian dari strateginya untuk bisa lebih dekat dengan konsumennya. "Ngopi kini bukan lagi sekadar untuk menghilangkan kantuk, tapi sebagai bagian gaya hidup, di mana kedai kopi menjadi tempat kongkow yang amat diminati, ujarnya. Gaya hidup ini sesuai dengan karakter orang Indonesia yang suka berkumpul. Kedai kopi telah menjadi identitas tersendiri bagi kalangan tertentu, baik remaja maupun orang tua. Sebab itu, langkah penetrasi Excelso cukup tepat. Menurut Rhenald, Grup Kapal Api setidaknya telah menyelesaikan tugas pertamanya dengan mencegah dominasi kopi asing di Indonesia. "Setidaknya, menjadi tuan rumah di negaranya sendiri melalui merek Kapal Api."

Yang penting, lanjut Rhenald, Excelso harus terus menambah gerai. Alasannya, merek ini mulai dikenal masyarakat. Lebih mudah bagi mereka melakukan penetrasi di kala awareness brand-nya berada di atas. "Tidak boleh kehilangan momentum," katanya. Apalagi, sebagai pemain lokal, Excelso punya keunggulan yang tak dimiliki kedai asing, yakni lebih memahami karakter dan selera konsumen Indonesia.

Reportase: Taufik Hidayat.Riset: Siti Sumariyati.

291005-Class Overview

Ada insiden kecil untuk klas minggu lalu, saya minta maaf buat semuanya. Kejadiannya pagi itu, saya dengan tenangnya punya persepsi kalau jadwal kuliah jam 0900. Walhasil waktu istri dan anak-anak minta diantar jam 0830 ke salah satu famili, saya pun nggak keberatan. Ternyata sekitar jam 0840 sudah pada ditunggu dikelas sejak jam 0800, dan saya sempat diingetin lewat SMS. Untung saya sempat hadir di jam 0900, meski sesuai jadwal hanya sampai jam 1000 harus sudah kelar. Persepsi yang salah ini di trigger dari jadwal UTS minggu lalu di waktu yang sama. Sekali lagi hampura..

Sebenarnya ada dua materi yang saya siapkan untuk minggu lalu, yang pertama materi dari cuplikan bab Strategy Process dan yang kedua materi case study untuk kriteria bisnis ekselen dari Malcolm Baldrige. Karena untuk materi kedua sudah direncanakan ada tugas untuk 2 minggu kedepan (plus libur lebaran), akhirnya saya lebih fokuskan pada materi kedua. Alasan lain, materi pertama, lebih bagus kalau partisipan sudah membacanya sehingga bisa jadi bahan diskusi (nggak tahu kapan).

Saya tidak terlalu berharap banyak dari case study Landmark Dining. Kalaupun ada contoh jawaban dari category-4, namun untuk memberikan komentar Strength dan Oppotunity for Improvement (OFI) perlu punya background manajemen, selain itu perlu lebih dari sekedar membaca dokumen aplikasi (artinya ada session interview dan melihat evidence/bukti di lapangan). Sedikit berbeda dengan category Organizational Profile yang cenderung membuat resume dari dokumen sesuai dengan kriteria yang dipertanyakan.

Tugas ini lebih pada sasaran untuk melihat sejauh mana aspek-aspek manajemen strategi, terutama di aspek perencanaan, harus menjadi titik perhatian. Sebagai contoh, aspek penanggung jawab proses, keseimbangan long-term dan short-term, maupun kebutuhan seluruh key stakeholder. Sehingga pada saat mengembangkan sistem perencanaan, kriteria-kriteria tersebut harus menjadi perhatian.

Tugas kedua, sedikit klasikal, mendistribusikan pekerjaan belajar-mengajar melalui presentasi kelompok per bab. Pembagian tim sudah ditetapkan (agar sedikit merata). Jadwal tugas ini dilaksanakan setelah pertemuan kita berikutnya, masing-masing dengan jadwal 30 menit presentasi ditambah diskusi 15 menit.

Akhirnya selamat berlibur, dan ber-Lebaran bagi yang berlebaran.

Klasmaya Traffic Report

Laporan ini dibuat dari salah satu counter provider untuk melihat statistik audience Klasmaya. Kalau dilihat sekilas dari grafik, ada behavior yang khas mengenai hari apa yang paling sering diakses. Hari Senin sampai Rabu, akses meningkat, namun puncaknya ada di hari Kamis dan Jum’at dengan angka yang relative sama (sebelumnya saya pernah lihat top akses berada di hari Jum’at). Sabtu dan Minggu kalaupun ada sangat kecil.

Saya tidak tahu, seberapa presisi untuk real pemirsa (minus pengelola). Karena hampir tiap hari (terutana hari kerja) saya juga menyempatkan diri untuk nengok situs. Jadi bisa jadi angka di hari Senin-Selasa sebenarnya saya sendiri yang akses. Hari Kamis & Jum’at beralasan untuk jadi top of the day, sebagai persiapan kuliah di hari Sabtu. Yang sedikit aneh hari Sabtu, kira-kira siapa yang akses yaa?

Strategi Kalbe Memperluas Pasar Global

Tulisan ini dicuplik (sedikit diedit) dari majalah SWA, dengan judul sama yang ditulis oleh : Henni T. Soelaeman .

Berbagai strategi ditempuh Kalbe Farma untuk memperkokoh posisinya di percaturan industri farmasi global. Salah satu terobosan pentingnya, menciptakan produk orisinal dan inovatif.
Di industri farmasi, PT Kalbe Farma Tbk. termasuk “macan” yang sangat diperhitungkan dari sepak terjang perusahaan yang makin atraktif. Dari sisi inovasi, berbagai produk obat bebas (on the counter/OTC), obat resep (ethical), dan produk makanan kesehatan terus digenjot. Tahun lalu, perusahaan berhasil memasarkan 6 produk baru obat bebas, 10 produk baru obat resep, dan tiga produk baru makanan kesehatan. Kalbe memfokuskan diri pada bisnis farmasi, makanan kesehatan, dan kemasan untuk produk farmasi serta produk konsumen.

Selama hampir 40 tahun, berbagai produk Kalbe terbilang sukses di pasar, baik untuk produk obat OTC maupun obat resep. Dalam kategori obat bebas, perusahaan memiliki 15 merek utama yang kuat di masing-masing kategori penyakit (Promag, Extra Joss, Fatigon, Mixagrip, Procold, Woods, Mextril, Komix, Cerebrovit Ginkgo Biloba, Neo Enterostop, Neuralgin dan Sakatonik ABC). Untuk obat resep, saat ini Kalbe memiliki sekitar 350 obat resep untuk terapi berbagai macam penyakit yang dipasarkan oleh sekitar 1.800 medical representative.

Kinerja Kalbe pun makin memperlihatkan performa yang mengesankan. Pendapatan dari penjualan obat bebas tahun lalu membukukan nilai Rp 1,52 triliun atau tumbuh 18,8% dari tahun 2003. Sementara kontribusi produk obat dengan resep dokter pada 2004 menembus angka penjualan Rp 977 miliar atau tumbuh 20,1% dari tahun sebelumnya. Kinerja Kalbe secara keseluruhan pada 2004 tecermin pada pertumbuhan penjualan sebesar 17,6% dari Rp 2,89 triliun (2003) menjadi Rp 3,41 triliun dengan laba bersih Rp 372 miliar atau tumbuh 15,5% dari Rp 322 miliar (2003). Saat ini Kalbe Farma menguasai 14% pasar farmasi Indonesia.

Dengan Visi perusahaan yang menargetkan bisa eksis sebagai pemain global, tahun 2000 Kalbe mulai memberi perhatian lebih besar pada pasar internasional. Awalnya, perusahaan melempar produk ke pasar ASEAN, seperti Malaysia dan Singapura, kemudian melebar ke Afrika Selatan.

Dalam memilih negara tujuan ekspor Kalbe terlebih dulu menyurvei pasar yang selain melibatkan internal juga menunjuk pihak ketiga. Melalui survei ini, akan dilihat kecocokan produk yang dimiliki Kalbe dengan tingkat kebutuhan di negara tujuan ekspor.

Semua produk yang diekspor merupakan produk dengan merek yang sudah eksis di Indonesia, begitu pun dari sisi desain kemasan. Seperti di pasar domestik, pasar ekspor pun grafiknya meningkat tiap tahun.

Tahun lalu, nilai ekspor Kalbe sebesar US$ 25 juta (sekitar Rp 250 milliar) dan menyumbang 7% dari total penjualan Grup Kalbe yang mencapai Rp 4 triliun. Tahun 2006, pasar ekspor diharapkan dapat menyumbang hingga 10% terhadap total penjualan Grup Kalbe. Margin ekspor dengan margin yang diperoleh di dalam negeri tidak jauh berbeda. Operating margin sebesar 20%-22% dari penjualan dan bujet aktivitas pemasaran mencapai 20% dari total penjualan.

Ada sejumlah strategi yang dikembangkan perusahaan untuk menggarap pasar ekspor. Strategi pertama, trading based, yakni pihak Kalbe menunjuk distributor lokal (aktivitas jual-beli) di negara-negara tujuan ekspor.

Strategi kedua, marketing based. Kalbe membangun kantor perwakilan di setiap negara tujuan dari hasil survei internal berpotensi bagi pengembangan produk ekspornya. Saat ini ada 8 kantor perwakilan Kalbe di beberapa negara, seperti Malaysia (untuk pasar Singapura dan Malaysia), Myanmar, Kamboja, Vietnam, Filipina, Sri Lanka dan Thailand. Di beberapa negara ini Kalbe menempatkan 1-20 karyawan yang terdiri dari orang-orang Indonesia dan warga setempat yang direkrut Kalbe. Mereka bertugas melakukan aktivitas pemasaran, memonitor pasar dan melakukan survei. Di setiap negara perwakilan itu, perusahaan juga menggelar sejumlah aktivitas komunikasi, baik below the line maupun above the line. Materi kampanye iklan produknya disesuaikan dengan negara tujuan.

Strategi ketiga, bekerja sama dalam bentuk joint venture dengan perusahaan farmasi global. Langkah ini dipilih untuk mempersiapkan diri dalam persaingan global. Sejalan dengan visi itulah, Kalbe membangun kemitraan dengan perusahaan farmasi Hong Kong, Innocycle, yang kemudian melahirkan Innogene Kalbiotech Pte. Ltd. Lewat perusahaan yang berbasis di Singapura ini, Kalbe yang tercatat sebagai pemegang saham mayoritas (51%) tak semata membangun aliansi strategis.

Innogene berfungsi sebagai innovation generator bagi Kalbe Group. Perusahaan-perusahaan farmasi di Indonesia, termasuk Kalbe, umumnya sekadar mengembangkan produk alias mengopi produk-produk luar yang yang kemudian digenerikkan. Diakuinya, 400-an produk Kalbe juga merupakan kopi dari produk luar yang digenerikkan. Lewat Innogene, Kalbe akan tercatat sebagai perusahaan farmasi lokal pertama yang bakal meluncurkan berbagai produk inovatif dan asli buatan Kalbe, atau dalam bahasa farmasi sebagai formulation development. Langkah ini akan memperluas pasar Kalbe dan bisa menyasar pasar Eropa.

Melalui Innogene yang memiliki ruang lingkup bisnis pada pencarian dan pemasaran obat biogenerik, Kalbe diharapkan menjadi perusahaan Indonesia pertama yang memasarkan produk Biogenerik secara regional. Lingkup bisnis Innogene menjadi drug development company dengan fokus pada clinical development.

Visi dan misi Kalbe di Innogene: sebagai salah satu strategi perusahaan untuk mengembangkan produk-produk baru yang punya basis riset & pengembangan (R & D). Segala produk yang berbasis penelitian dan pengembangan akan ditempatkan di Innogene. Di Indonesia, belum pernah ada perusahaan farmasi lokal yang membuat produk-produk yang dipatenkan. Ini berbeda dari perusahaan farmasi berbendera PMA yang memang punya sumber daya di luar negeri.

Sementara langkah awal Innogene sebagai innovation generator Kalbe adalah mengembangkan produk vaksin antikanker dengan kode 1E10 (dibaca one E ten) yang telah memasuki tahap ke-3. Untuk penelitian ini, Innogene selain bekerja sama dengan Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia, juga menggandeng organisasi riset terapan terbesar di Eropa Fraunhofer Gessellschaft, YM Biosciences Inc dan Lynk Biotechnologies. Diharapkan, dalam 5 tahun ke depan proyek perdana ini akan selesai dan siap dipatenkan di negara-negara tertentu.

Ada empat proyek yang siap dijalankan Innogene. Selain vaksin antikanker, juga tengah dikembangkan obat untuk indikasi trauma otak dengan menggandeng para peneliti dari Prancis. Innogene juga akan membuat alat-alat diagnostik bekerja sama dengan LIPI dan beberapa institusi lain.

Investasi awal Kalbe di Innogene mencapai Rp 5 milliar. Per proyek diperkirakan menelan investasi Rp 40 millar. Untuk proyek perdana Innogene tahun ini dibutuhkan investasi US$ 2 juta. Kalbe memprediksi fase keempat (pre marketing) proyek perdana Innogene baru dapat dipasarkan sekitar tahun 2010.

Pembentukan perusahan riset produk bioteknologi oleh Kalbe di luar negeri merupakan langkah strategis untuk mengantisipasi perkembangan kemajuan industri farmasi ke depan, sekaligus untuk mengurangi ketergantungan Indonesia pada impor bahan baku.

151005-Class Overview

Maaf, overview report minggu lalu baru ketulis hari ini. Begitu banyak tugas, begitu banyak kerjaan, begitu banyak alasan yang bisa dibuat.

Minggu lalu kita telah bahas dua materi yang kalau saya rasakan a bit boring. Materi pertama tentang BSC 4 IT. Karena kalian ambil jurusan IS, mau tidak mau topik ini cukup bisa nambah wawasan, meski cenderung hanya menyentuh aspek pengukuran saja. Topik kedua, sekilas dibahas tentang Malcolm Baldrige for Performance Excellence. Topik ini sebenarnya cukup hangat diperbincangan perusahaan di Indonesia, khususnya BUMN. Saya pikir, mungkin ada satu sessi lagi yang melihat framework Baldrige khususnya di Strategic Planning, mungkin lewat case bisa lebih menarik. Kita lihat nanti.

Minggu depan UTS, selamat belajar. Tapi apa yang musti dipelajari yaa? Minimal bolak-balikin file handout saya pikir bisa membantu. Sebenarnya kalau mau lebih dalam lagi baca buku referensinya, toh saya juga cuman ambil satu-dua bab dari buku-buku yang direferensikan, nggak ada ruginya, even nggak akan keluar di soal UTS.

Satu soal sudah saya bocorkan kemaren, tinggal cari jawabannya saja sejak kemarin. Soal lain masih saya cari-cari. Kalau soal “ngarang” pasti lebih asik, jawabannya bisa beda-beda (jadinya ketahuan kalau ada yang nyontek), tapi nggak mudah buat pengajar untuk kasih nilai.

Anyway, anyhow selamat belajar...

The purpose of Life