AOL memilih Google alih-alih Microsoft

Artikel menarik dari New York Times, tadinya mau agak diringkas tapi ternyata mending disalin saja semuanya (punteun buat NYTimes).

AOL's Choice of Google Leaves Microsoft as the Outsider

By SAUL HANSELL

This time, it was Microsoft that was snubbed at the last minute.

In 1996, America Online agreed to offer Netscape's Internet browser to its five million customers. A day later, the nonbinding agreement was shunted aside when AOL announced that it had instead chosen Microsoft's Internet Explorer browser in a $100 million deal.

As recently as two weeks ago, Microsoft executives said they believed that their company was going to win the endorsement of Time Warner, AOL's parent, to form an advertising venture with AOL and become its provider of Web search technology.

But tomorrow Time Warner is expected to announce that it will instead renew its three-year-old partnership with Google as the provider of search technology. The deal, in which Google will invest $1 billion for a 5 percent stake in AOL, will also significantly expand AOL's advertising opportunities on Google sites, among other things.

The turn of events shows just how much Google - hotter now than Netscape was nine years ago - has supplanted Microsoft as the force to be reckoned with in technology. And it raises questions about Microsoft's stated goal of becoming the leader in Internet searching, as well as about its emerging plans to offer more online services under a new brand, Windows Live.

"I thought Microsoft would pay just about anything to get this," said David B. Yoffie, a professor at Harvard Business School. For Microsoft, he said, "AOL was the single best way to gain market share."

Yet Google found a way to trump Microsoft's hoard of cash, in part because losing to Microsoft was a strategic risk. Mr. Yoffie characterized the deal as "crucial and purely defensive" for Google because it "prevents Microsoft from being credible in search."

For years, Microsoft and its chairman, Bill Gates, won business from AOL and many others with money, power, technology and a presumed dominance of technical standards. For many Internet companies, it appeared to be the safest partner (despite continuing regulatory scrutiny of its business practices), much as I.B.M. was considered the surest bet for computers and information technology by a generation of corporate managers.

But for Time Warner, it was Google that appeared to be the safe choice in uncertain times. Google's search technology has been the leader in innovation, its advertising network has been a volcano of cash for AOL, and its brand is the hottest of all Internet companies.

Moreover, under this deal AOL will get assistance from Google that it did not have before. Google will help AOL in sending traffic to AOL's free, advertising-supported Web sites. It will also give AOL the ability to offer its existing advertisers search ads for the first time and will allow AOL's sales force to sell display advertising on Google's extensive network.

Microsoft - despite its many advantages, including promoting MSN services on Internet Explorer and on the Windows desktop - has not been able to become a clear leader in any online business. While MSN has strong global operations and some popular products, like its Hotmail e-mail service, it ranks third in reach in the United States behind Yahoo and AOL.

Like AOL, MSN's strategy has oscillated in recent years. For a time, MSN tried to compensate for a decline in its dial-up Internet access business with fee-based subscription services meant for broadband users, which proved unpopular. Then it pulled back from consumer marketing and diverted much of its resources away from MSN's advertising-supported Web portal to build an Internet search business meant to rival Google.

Meanwhile, Yahoo became a strong No. 2 in searching to Google by spending $2 billion to buy Inktomi, a Web search firm, and Overture Services, a Web advertising company. Microsoft's progress in searches and search-based ads has been slower because it is trying to build an entire business from scratch.

Now, Microsoft is building a second portal at Live.com and plans to introduce improved e-mail, instant messenger and other services under the Windows Live brand. At the same time, it is increasing its hiring to revive the MSN portal.

Even without paying much attention to the MSN portal, Microsoft was able to earn its first profit from the online unit in 2004 because of the booming market in online advertising.
In Microsoft's fiscal year ended in June, MSN had $2.3 billion in revenue, of which $1.4 billion was from advertising and $417 million came from operating income.

Still, Microsoft, despite its lagging position, had some appeal for Time Warner executives. Combining Aspects of AOL and MSN could have created a third online network with resources and users to rival Google and Yahoo.

For a while, there was a discussion of a complicated merger of AOL and MSN. But AOL decided that it could not split its advertising-supported portal away from its Internet-access business, which Microsoft did not want.

And Microsoft decided that it did not want to contribute its e-mail, messenger and, most important, its new Live.com portal to the venture. That left AOL worried that a new version of the joint venture would have to compete with online services owned exclusively by Microsoft.

After those talks broke off in mid-September, and Google reached out to try to win a renewal of its contract with AOL, Microsoft came back with a proposal to form a joint venture that would sell advertising on AOL, MSN and eventually other sites.

But AOL concluded that such a deal would make its reported revenue and profit decline, because that would require moving its profitable Advertising.com unit into a joint venture, with the income disappearing from Time Warner's books. This would have undermined the Time Warner objective of improving its stock price, particularly in light of continuing criticism by the investor Carl C. Icahn.

Moreover, a technical analysis by AOL engineers two weeks ago raised questions about Microsoft's advertising software and argued that the software that AOL had purchased from DoubleClick, the marketing software company, was better.

Now that Microsoft has lost the contest for AOL, it must find a way to regain traction on the Internet. Microsoft executives acknowledge that its search engine is not quite as good at producing relevant results as Google, but they promise innovations that will soon overtake its rival. The company is testing its Ad Center software for search advertising and hopes to replace Yahoo, which now sells MSN's search ads, this coming spring.

Microsoft's revival of MSN and its creation of Live.com are meant to allow users to choose among feeds of content from anywhere on the Web, like the service My Yahoo and the new Google home page.

A Microsoft spokesman, Adam Sohn, said, "Live.com is the set of services you use in your everyday life, and MSN becomes the place you go to get some content."

Microsoft is also counting on the link between a new version of its operating system, called Windows Vista, to be introduced next year, and the Windows Live Internet services to give it an advantage. For example, it plans to offer a search function that will not only search the Web and users' desktop computers, but their office networks as well.

Whether this connected search approach will enable Microsoft to dominate the Web as it has dominated the desktop with Windows, and browsers with Explorer, remains to be seen.

Steve Lohr contributed reporting for this article.

Pengelolaan Perubahan di Klasmaya

Di awal kuliah SI-516, saya melihat perlunya media komunikasi dan kolaborasi dari pengajar dan mahasiswa termasuk antar mahasiswa. Harapan media yang dibayangkan itu tersedia di infrastruktur kampus, nampaknya tidak mudah.

Akhirnya muncul inisiatif dengan solusi yang sedikit berbau swa-kelola dengan menggunakan media independent, bebas biaya, reachable, dan relative mudah sesuai kebutuhan pengguna muncul dari weblog phenomenon . Meski tidak semua fitur yang diperlukan tersedia, namun fungsi inti dengan user-friendly nya menghapus kebimbangan pemanfaatan fasilitas ini.

Media berbasis web seharusnya mudah dalam deployment maupun penggunaan. Tapi implementasi biasanya tidak semudah teori dan perencanaan. Aspek-aspek pendukung lainnya ternyata masih menjadi kendala. Aspek akses dari last-mile (partisipan) ternyata masih menjadi kendala. Meski institusi pengelola partisipan formal secara phisik terlihat anggun dan smells techie namun fasilitas yang tersedia tampaknya masih kurang. Alternatif pemanfaatan dari net-café juga bukan persoalan mudah, boro-boro urusan spending for collaboration on the net, urusan reference book saja sudah jadi prioritas diatas angka 4 setelah HP baru, vouchers, dan asesoris distro (maaf kalau a bit rude dan salah).

Aspek kedua, diluar struktural, adalah persoalan budaya, kebiasaan, termasuk konfidens. Kolaborasi terbuka, bahkan global, ternyata menjadi persoalan tersendiri. Meski ada hak melindungi diri dengan menggunakan alias, namun tidak menjamin untuk say something. Kebiasaan berkomentar juga terlihat di brick ‘n mortar class , coba saja lihat berapa banyak dari less than 15 pupils make a comment, apalagi opinions.

Lalu apa lesson learned yang bisa kita petik? …………. (Waiting for an answer…)

Komentar saya sederhana…. Situasi ini adalah materi ruang lingkup Change Management. Perubahan tidak cukup menyediakan sarana dan prasarana hanya disisi host, sementara partisipan dianggap diluar tanggung jawab. Perubahan tidak sekedar memberikan pencerahan tentang proses bisnis baru namun melupakan aspek kultur , motivasi dan menyerahkan semuanya pada partisipan. Pengelolaan perubahan selain mengelola perangkat keras (infrastruktur), perangkat lunaknya (prosedur dan budaya) juga harus menjadi perhatian utama.

Lalu siapa yang bertanggung jawab? Sekiranya anda sebagai Head of IT Department di suatu perusahaan yang diberi assignment mengelola sistem kolaborasi yang ternyata kurang (atau bahkan tidak) diminati pengguna, apa langkah anda selanjutnya ?

Masihkah menunggu komentar di sumur tanpa dasar ?

031205-Class Overview

Class-Overview minggu lalu adalah lanjutan dari sessi presentasi di 191105. Kali ini penyajian materi dibawakan oleh group-III dengan materi bab-4 dan group IV untuk materi bab-5 dari ECM.

Topik "Configuration Management" yang dibawakan oleh group-III, seharusnya topik yang paling populer dalam aspek IT Change Management selain SDLC. Mungkin case-case yang diberikan dalam digital book agak sedikit jauh dari bayangan mahasiswa SI (asumsi dibandingkan SK), sehingga kurang dibahas dengan gamblang. Model ECM dalam Configuration Management yang seharusnya sudah jelas dalam buku acuan, kurang disajikan dengan comprehensive, padahal itu harusnya jadi core pembahasan ECM. Sessi tanya jawab cukup menarik terutama pertanyaan yang menyangkut terminologi orkestra dan kapan kita harus melakukan perubahan dalam sistem konfigurasi (reconfigure).

Sessi berikutnya membahas topik ECM dalam "Enterprise Content". Belum banyak perusahaan yang mengelola konten dengan serius, namun ke depannya persoalan ini akan cukup menarik terutama dengan issue infoglut yang juga telah dibahas. Yang cukup menarik adalah pembahasan content life cycle. Satu hal yang minggu lalu kelewat dibahas, yang sampai saat ini saya sendiri belum bisa deskripsikan dengan cukup jelas, adalah tahapan repurpose (mungkin ada yang bisa bantu kasih komen?). Penjelasan kerangka model ECM sudah cukup dijelaskan untuk topik ini. Sessi tanya jawab, meski diburu-buru waktu namun cukup dinamis. Seingat saya, salah satunya menyangkut tentang pengelolaan video/audio dalam perusahaan, ada yang ingat diskusi lainnya?

191105-Class Overview

Update kolom Class-Overview yang terakhir ternyata edisi 121105, sekitar tiga minggu kolom ini tidak di update. Edisi 191105 yang seharusnya ada, kelewat tiga minggu, sementara edisi 261105 memang off berjamaah karena event seminar. Class Overview kali ini mungkin sedikit basi, tapi at least dapat dimanfaatkan untuk track-record pelaksanaan belajar mengajar.

191105 Class Overview seingat saya (gawat nich kalau sudah hanya mengandalkan ingatan) adalah sessi presentasi oleh group I dan II untuk pembahasan Enterprise Change Management. Group I membahas bab-2 dari buku Dan Sullivan mengenai Nature Change Management perusahaan. Pembahasannya cukup menarik, terutama karena bab ini merupakan framework ECM yang mengetengahkan model ECM yang ditawarkan mas Dan Sullivan. Komponen dalam model ECM yang meliputi Assets, Dependencies, Policies, Roles, dan Workflows disajikan oleh rekan-rekan group-I. Sessi tanya jawab relatif masih dibayangi dugaan-dugaan (terutama yang tidak mengikuti/membaca bab-2 secara langsung) mengenai binatang apakah ECM itu.

Sessi kedua dibawakan oleh group II untuk materi “Mengelola Perubahan dalam SDLC”. Presentasi, karena mengacu pada buku acuan, relatif mengulas cukup banyak tentang pemahaman SDLC, metodologi, pemilihan metodologi, termasuk software nya. Hanya saja kurang dibahas dengan jelas tentang SDLC dalam kerangka model ECM. Saya coba tengok di digital document nya memang kurang terstruktur menjelaskan model tersebut, agak tersebar dan perlu dilakukan scanning. Untuk partisipan, bisa dicoba mencari model ECM dalam SDLC. Sessi tanya jawab di sessi ini cukup hangat, antara lain menyangkut metodologi SDLC apa yang paling sesuai untuk implementasi ECM, pertanyaan yang gampang-gampang sulit karena tergantung situasi yang ada.

Resume Change

Session minggu lalu dan beberapa pertemuan kedepan lebih banyak akan fokus di Change Management. Perubahan dari perspektif IT infrastruktur sudah dimuli di minggu lalu. Pembahasan berikutnya akan dilanjutkan melalui presentasi per kelompok dan diskusi. Pembahasan Change dari perspektif Management akan perlahan dibahas baik melalui klasmaya maupun selipan di sessi pertemuan.

Sebagai awal dari bahasan pengelolaan perubahan, berikut disampaikan artikel dari rubrik koran Kompas mengenai buku Change! Rhenald Kasali. Buku-nya cukup menarik, dengan cerita-cerita kasus yang mudah dicerna. Ada pula beberapa artikel dari Kasali langsung, namun saya melihat resume dari artikel ini cukup representatif buat cerita buku Change!.

Artikel sudah sedikit di edit, untuk melihat tulisan orisinalnya bisa diakses di Kompas.

Change ! (andi suruji)

"Change! Tak Perduli Berapa Jauh Jalan Salah yang Anda Jalani, Putar Arah Sekarang Juga." Sangat provokatif memang. Tetapi memprovokasi orang lain agar kembali ke jalan benar, tentulah pekerjaan mulia.

"Dunia usaha tidak perlu takut melakukan perubahan," demikian Rhenald Kasali ketika memaparkan bukunya. "Hampir setiap saya memberikan ceramah tentang manajemen, selalu saja muncul pertanyaan yang sama, yaitu harus mulai dari mana?" Padahal, kata dia, perubahan dapat dimulai dari mana saja.

Inilah persoalannya. Karena tidak mengerti, akhirnya mereka melakukan kerja hari ini seperti yang dikerjakan kemarin. Padahal, masalah hari ini sudah berbeda dengan masalah kemarin. Akibatnya, kata Rhenald, kita di Indonesia seperti hidup di masa lalu dan terlalu mengandalkan "past solutions" yang tidak memberi solusi apa-apa. "Sudah sangat jelas masyarakat menuntut adanya perubahan," katanya lagi.

Berubah atau mati! Itu provokasi lain Rhenald Kasali. Buat apa suatu perubahan atau institusi terus dipertahankan kalau ia hanya menjadi beban masyarakat? Hidup, tetapi mengidap penyakit ketuaan, tidak memberi manfaat, dan menyulitkan banyak orang.

Dalam setiap perubahan selalu ada dua pihak. Mereka yang menganut asas "seeing is believing" dan "believing is seeing". Padahal, untuk menciptakan perubahan, pertama-tama harus ada yang bisa mengajak semua pihak "melihat". Namun, ini saja tidak cukup. Mereka yang "melihat" belum tentu "bergerak", yang "bergerak" belum tentu "mampu menyelesaikannya".

Sebagian besar orang telah terperangkap oleh kesuksesan masa lalu. Dan seperti kata Peter Drucker, bahaya terbesar dalam turbulensi bukanlah turbulensi itu sendiri, melainkan "cara berpikir kemarin" yang masih dipakai untuk memecahkan masalah sekarang.

Dalam buku itu dia memaparkan banyak jalan yang telah ditempuh tokoh-tokoh besar dalam melakukan perubahan. Lee Kuan Yew, Vaughn Beals (Harley Davidson), Lee Iacocca (Chrysler), Robert Voyce di Intel. Tokoh-tokoh di dalam negeri juga ditampilkan. Disebutnya contoh Bupati Darmili (Pulau Simeulue) yang membuka daerahnya yang semula sangat terisolasi. Ada pula alm. Cacuk Sudariyanto (Telkom), Marzuki Usman (pasar modal), Pramukti Surjaudaja (Bank NISP), dan lain sebagainya.

"We must be the change we wish to see in the world..." GANDHI. Begitu bunyi pesan singkat seorang teman ketika dia berjuang mengubah kultur sebuah badan usaha milik negara.

Menurut Rhenald, jika transformasi dilakukan secara struktural dan kultural, maka perubahan bak "pesta" yang menyenangkan. (andi suruji)

121105-Class Overview

Mungkin dua minggu dengan status off sedikit mem’brain-wash’ saya dari urusan-urusan duniawi (asal bukan men’drained-wise’ saja lah). Karena ada yang menarik dari minggu lalu, ketika salah seorang dari partisipan bertanya tentang media ini dengan pertanyaan “blog nya ada yang baru nggak pak?”. Yang saya dengar “blok nya ada yang baru ?” sehingga bikin sedikit terbengong-bengong, blok apa ?. Blog dan blok memang nggak jauh beda dari indra pendengaran, tapi mustinya term blog lebih dekat dengan konteks “pergaulan” kita. Saking lelapnya cuti, istilah blog pun jadi sedikit terbenam di otak.

Kelas mingu lalu diawali dengan pembahasan tugas MBCFPE, sebenarnya bahkan sebelum kelas benar-benar dimulai. Jadinya beberapa menit dihabiskan dengan kerangka kerja tugas tersebut. Ini mungkin saking lelapnya partisipan libur sampai lupa tugas minggu ini.

Tidak jauh beda dari dua minggu lalu, yang di niatkan buat ngebahas “Strategy Process” dan satu materi lain, minggu lalu pembahasan kasus juga tergeser lagi. Salah satu drivernya, materi itu sampai minggu lalu juga belum dibaca partisipan !!, mungkin perlu bikin strategi perubahan, ada ide ?.

Materi yang disampaikan akhirnya hanya bab-1 dari ECM nya Dan Sullivan. Sebelumnya dibahas perbedaan antara Change Management dari perspektif Manajemen (Bisnis) dan Change Management yang fokus di aspek sistem informasi.

Kembali ke pertanyaan partisipan tentang media ini. Komentarnya “Does it really works?”, kadang situasinya seperti analogi “sumur tanpa dasar”. Meski teriak namun tak ada gaung nya, kalau pun ada, agak sayup dan pendek. Boleh jadi konten nya diserap dengan amat sangat sempurna sehingga tidak ada yang terpantul, jadi mirip lubang hitam. Tapi untuk situasi ini, gaung yang berpantulan dan beragam bisa membuat sebuah sumur lebih menarik buat di-teriaki (atau di-katsu ?) sehingga bisa didengar umpan baliknya.

Excelso Menantang Kedai Kopi Asing?

Tulisan ini dicuplik dari majalah SWA Kamis, 21 Agustus 2003, dengan judul sama yang ditulis oleh : Sudarmadi

Kendati jaringannya belum seluas dan sepopuler kedai kopi asing, langkah Excelso cukup meyakinkan sebagai penantang. Didukung perusahaan kuat, akan muluskah perjalanannya?

Kalau Anda menemukan kedai kopi Excelso di Shanghai Square, jangan salah, itu memang kedai kopi dari Indonesia yang belakangan mencoba ekspansi ke luar negeri. Tidak mau kalah dari langkah kedai kopi asing yang makin menggila di Tanah Air, Excelso juga terus melebarkan sayapnya. Menurut Pranoto Soenarto, General Manager PT Excelso Multi Rasa (EMR) dari Grup Kapal Api, tak kurang dari 15 gerai baru Excelso telah dibangun dalam dua tahun terakhir.
Pranoto mengakui, pihaknya memang terdorong agresif gara-gara menyaksikan pertumbuhan dan publisitas kedai kopi bermerek akhir-akhir ini. Dulu, pemilik Grup Kapal Api Soedomo Margonoto, berprinsip lebih baik low profile dan tidak perlu berhubungan dengan media massa. Meskipun kedai Excelso dikembangkan sejak 1990 saat bisnis kafe belum semarak sekarang, EMR memilih tidak gembar-gembor dulu. EMR hampir tidak pernah berkampanye, sehingga tak banyak yang menolehnya.

Padahal, kedai Excelso adalah pionir kedai kopi Indonesia. Soedomo tertarik membuatnya ketika melihat banyak kedai kopi di luar negeri. Di sebagian negara maju, minum kopi di coffee shop sudah menjadi bagian gaya hidup, sehingga bisnis resto kafe menjamur. "Mestinya di Indonesia bisa mengarah ke gaya hidup ngopi ini, pikir Soedomo ketika itu. Dorongan membuat coffee shop juga dipicu kenyataan Grup Kapal Api menguasai bahan mentah kopi. Grup Kapal Api, dalam catatan AC Nielsen, merupakan pemimpin pasar kopi eceran. Apalagi, kabarnya, pemilik Grup Kapal Api dikenal dekat dengan sejumlah pengusaha dan petani kopi di sejumlah daerah di Indonesia, seperti Toraja dan Jawa.

Setelah menggodok perencanaannya, setahun berikutnya, 1991, mulailah Grup Kapal Api membuka gerai pertama di Jakarta, dengan mengambil lokasi di lantai dasar Plaza Indonesia. Sambutan masyarakat cukup menggembirakan, meski secara keseluruhan tidak terjadi ledakan permintaan.

Berikutnya, EMR kembali membuka gerai di Legian, Bali. Setelah itu, dari tahun ke tahun EMR terus memperbanyak gerai. "Kini kami punya 38 gerai, serta beberapa gerai di luar negeri, ujar Pranoto. Tak pelak, kini Excelso merupakan coffee shop dengan jumlah gerai terbanyak di Indonesia. Dalam pandangan Rhenald Kasali, pakar pemasaran dari Universitas Indonesia, penetrasi kafe Excelso patut diacungi jempol. Strateginya tepat ketika mencoba mengangkat citra merek ke kelas yang lebih tinggi. Kehadiran Excelso, selain mengangkat citra merek Grup Kapal Api, juga berpotensi melahirkan kedai kopi dengan merek yang kuat. "Merek yang mereka gunakan memberikan citra sangat internasional," ujarnya.

Memang betul. Banyak yang mengira Excelso merupakan kedai kopi asing seperti halnya Starbucks dan Coffee Bean & Tea Leaf. Bahkan, Memperindag Rini Soewandi juga mengira Excelso dari luar negeri, ujar Pranoto mengenang momen pada Pameran Produksi Nasional Juli lalu. Citra internasional sengaja dimunculkan dari kata Excelso yang berkesan kebarat-baratan. Manajemen EMR kabarnya memilih nama merek itu dari kata "so excellent” yang kemudian dibalik pengucapannya menjadi "excellent so”, disingkat "Excelso”.

Sudah pasti merek itu tidak akan berbunyi kalau tanpa diikuti implementasi elemen-elemen strategi pemasaran lainnya secara tepat. Pada tahap awal, jelas, soal pemilihan lokasi gerai. Bukan rahasia lagi, sukses bisnis ritel seperti kafe ditentukan lokasi, lokasi dan lokasi. Di sini EMR tak asal pilih. "Kami berusaha bergabung dengan mal atau pengelola properti yang sebelumnya telah ramai pengunjung, kata Pranoto.

Dengan pola seperti itu, selain mempermudah penetrasi, Excelso juga tak perlu repot-repot berpromosi habis-habisan untuk menyedot pengunjung. Toh, Excelso tidak mewajibkan harus ada di mal atau plaza. Kalau di perkantoran juga memungkinkan, EMR tidak ragu-ragu membuka gerai di sana. Seperti yang sekarang dilakukan, Excelso masuk ke Wisma Dharmala Sakti dan Wisma BNI 46 -- juga mulai masuk kampus (MM UI dan Universitas Airlangga).

Agar bisa menjaring lapisan yang lebih luas, EMR membuat tiga jenis kedai kopi Excelso dengan target pasar dan positioning berbeda. Pertama, Kafe Excelso. Ini merupakan jenis coffee shop pertama yang dikembangkan. Targetnya kalangan profesional, eksekutif dan ekspatriat. Umumnya, Kafe Excelso didesain dengan warna warm & natural, menggunakan warna-warna dominan hitam, marun, atau cokelat. Hanya, tetap memakai warna lain seperti hijau, kuning, biru dan oranye, sehingga kesan fun sebagai kafe tetap terasa. Jumlah kafe jenis ini paling banyak, 25. Antara lain, ada di Plaza Indonesia, Plaza Blok M, Pasaraya Grande, Mega Mal, Mal Malioboro dan Plaza Tunjungan.

Kedua, Excelso Express. Dikembangkan dengan positioning sebagai take away coffee shop yang mengedepankan kepraktisan minum kopi, sehingga biasanya hanya berbentuk counter atau cart. Menu makanan dan minuman yang ditawarkan terbatas. Demikian pula media penyajiannya, hanya menggunakan piring dan gelas plastik yang selepas pakai bisa langsung dibuang. Berbeda dari Kafe Excelso, Excelso Express lebih disasarkan pada anak muda, mahasiswa dan peminat kopi yang ingin praktis. Yang jelas, dengan konsep ini, EMR tetap bisa membuka gerai meski tempat yang tersedia terbatas. Saat ini Excelso Express terdapat di Kampus Pascasarjana UI, Unair, Menara Bidakara, Java Supermal (Semarang) dan Rumah Sakit Budi Mulia (Surabaya).

Ketiga, de'Excelso. Tipe kafe ini bisa dikatakan paling eksklusif dibanding dua lainnya. Konsepnya, sesuai kata Pranoto, perpaduan antara kafe dan resto, sehingga pilihan menu makanan dan minuman lebih banyak dan bahan baku menu juga lebih baik. de'Excelso didesain lebih artistik, dengan layanan lebih personal. Gelas dan piring didesain khusus, lebih mewah. Bila di Kafe Excelso kursi tamu hanya dari kayu tanpa alas sofa, di de'Excelso semua kursi berlapis sofa yang nyaman. Saat ini kafe jenis ini misalnya terdapat di Mal Kelapa Gading 3, Plaza Tunjungan 4 dan Cilandak Town Square. Dalam waktu dekat juga akan dibuka di Mollis Mal (Bandung) dan Pakuwon Supermal (Surabaya).

Tentu saja, EMR melengkapi keda-kedai Excelso dengan sejumlah keunikan. Jam operasional Excelso tak berbeda dari kafe lain. Untuk gerai di perkantoran, Excelso buka pukul 7 pagi sampai 10 malam, sedangkan di mal pukul 10 pagi hingga 9 malam. Dari sisi harga, demi mendapatkan derajat deferensiasi dari para kompetitor, nampaknya manajemen EMR sengaja memosisikan kafenya tak setinggi seumlah kafe asing. Hal ini dilihat dari harga minuman dan makanan, yang lebih terjangkau dibanding kedai kopi asing.

Di segmen minuman misalnya, EMR bisa menjual dalam kisaran harga Rp 8.500-20.000, sementara harga makanan Rp 20-30 ribu. Menu makanan Garden Green, misalnya, hanya Rp 20 ribu. Sementara Tuna Salad Rp 22.750, Chicken Salad Rp 25.000, Excelso Sandwinch Rp 28.500, dan Beef & Cheese Sandwich Rp 26.750. EMR nampaknya tak terlalu sulit mengimplementasi pilihan segmentasi ini karena punya akses bahan baku -- terutama menu minuman -- yang lebih baik dibanding resto asing.

Sementara itu, bila diamati, pada jaringan Excelso memang tak ada jenis hiburan tertentu sebagaimana banyak dikembangkan sejumlah pengelola kafe. Misalnya, musik hidup. Lalu, gerai juga tak lebih luas, hanya 90-120 m2. Suasana yang diciptakan lebih fungsional. "Sengaja tak ada hiburan. Kafe kami pure untuk pertemuan orang, pertemuan bisnis, lanjut Pranoto. Menurutnya, sedari awal pihaknya ingin mengedepankan keunggulan menu kopi ketimbang elemen penarik lain. Menu makanan pun sebagai bahan pendukung saja. "Andalan kami memang kopi, jelas Pranoto yang sebelumnya praktisi perbankan di Bangkok Bank.

Hanya, meski didesain lebih fungsional, tak berarti Excelso tak mengembangkan sentuhan-sentuhan emosional dan personal. Sentuhan emosional antara lain dikembangkan melalui suasana yang diciptakan setiap gerai. Ada yang menonjolkan suasana klasik seperti di Excelso Plaza Tunjungan 4, atau suasana modern seperti di Mal Kelapa Gading 3. Bisa juga dengan menciptakan suasana funky dengan gaya lounge, seperti di Cilandak Town Square.

Sentuhan personal juga diberikan saat menangani tamu. Di jaringan Excelso, tamu tak perlu antre di depan konter memesan menu. "Kami tak pakai sistem antre, katanya. Jadi, tamu tinggal memilih tempat duduk, selanjutnya akan didatangi pelayan Excelso yang siap mendaftar dan memenuhi pesanan. Tamu tak perlu beranjak dari tempat duduk. Tak heran, untuk itu karyawan (pramuniaga) per gerai di Excelso cukup tinggi: 17-19 orang (dua shift).

"Kami mengandalkan menu yang kami sediakan, lanjut Pranoto tentang menu favoritnya: Frappio Cookies N'Cream serta Excelso Sampler. Menurutnya, pihaknya selalu mengeluarkan menu baru tiap tiga bulan, baik di segmen minuman atau makanan. Dalam hal ini, EMR mencoba melakukan inovasi-inovasi menu minuman berbasis kopi. Menu Avocado coffee, misalnya, diklaim EMR sebagai yang pertama ada di bisnis kafe. Menu ini campuran dari alpukat dan biji kopi pilihan. Di Excelso menu minuman kopi yang disediakan memang cukup lengkap, baik jenis kopi pilihan yang ada di Indonesia -- kalosi toraja, java arabica, bali paradiso, lampung dan pemium robusta -- maupun kopi luar negeri. Adapun minunan hangatnya, antara lain espresso, kapucino, coffee mocha, irish coffee, chocholacino dan frappio.

Di segmen makanan, jenis sandwich dan sampler saat ini jadi andalan Excelso. Sembari berpromosi Pranoto menjelaskan, dibanding resto asing, bahan baku Excelso lebih bagus tingkat kesegarannya karena jarak dengan sumber bahan baku lebih dekat. "Dalam waktu 24 jam sudah sampai shop, katanya.

Bila dilihat dari promosinya, Excelso bisa dikatakan tak terlalu agresif. "Kami growing and flowing by people, Pranoto menandaskan. EMR mengandalkan promosi mulut-ke-mulut dari pelanggan yang puas terhadap menu dan layanan Excelso. "Dari sini basis konsumen kami makin bertambah, katanya. Promosi di TV? Sama sekali tak ada. Jangankan di TV, promosi di radio dan media cetak juga tak ada. EMR nampak sekali ingin lebih fokus membidik segmen, sehingga lebih mengandalkan in store promotion. Misalnya, dengan membagi brosur di gerai.
Rupanya yang ditekankan manajemen EMR justru upayanya meretensi pelanggan agar makin loyal. Ini antara lain dilakukan dengan menciptakan sistem membership, mengeluarkan Excelso Card. Sejumlah anggota aktif dikirimi kupon minum gratis ketika ulang tahun. Juga, memberikan merchandise seperti gantungan kunci, gantungan ponsel, atau gelas mug. Tak ketinggalan, mengeluarkan kupon yang akan diundi dengan hadiah ponsel dan tabungan. Tahun ini EMR menjalin kerja sama dengan Bank Danamon dan Samsung.

Excelso yakin, citra premium tidak hanya diciptakan dengan melakukan branding media above the line. "Kami lebih yakin membentu image dengan membuat desain coffee shop yang nyaman dan dari kualitas produk yang disajikan, Pranoto menegaskan. Juga, melalui petugas yang melayani pelanggan. Menurut dia, pihaknya cenderung merekrut lulusan akademi perhotelan. "Mereka andalan kami. Itulah yang selalu kami tanamkan untuk melayani pelanggan sebaik-baiknya karena pelangganlah yang menggaji, bukan perusahaan, katanya.

Saat ini, menurut Pranoto, manajemen EMR cukup puas dengan kinerja kedai kopinya, meski pada tahun-tahun awal sempat kesulitan mengedukasi pasar. "Kunjungan makin bagus dan konsumen bertambah. Sepertinya ini terkait dengan makin tingginya animo terhadap minuman kopi dan gaya hidup ngopi, katanya. Dari sisi brand image, menurut survei internal EMR, di seputar Jawa Tegah dan Jawa Timur, merek Excelso amat dikenal. Hanya, di Jakarta, meski sudah bagus, Excelso bersaing ketat dengan pemain asing yang juga kuat. Omsetnya, menurut sumber di EMR, kini Rp 50 miliar/tahun. Prestasi itu cukup bagus, mengingat kini persaingan di bisnis kedai kopi makin menggila. Puluhan kedai kopi asing datang dengan gelombang cepat melalui sistem waralaba, dari Coffe Bean & Tea Leaf, Starbucks, Dome, Kafe Regal, dan sebagainya. Selain bermodal kuat, merek mereka juga lebih dulu dikenal di pasar internasional.

Dalam pengamatan Rhenald, masuknya Grup Kapal Api di bisnis kafe dengan mengusung merek Excelso sebenarnya merupakan bagian dari strateginya untuk bisa lebih dekat dengan konsumennya. "Ngopi kini bukan lagi sekadar untuk menghilangkan kantuk, tapi sebagai bagian gaya hidup, di mana kedai kopi menjadi tempat kongkow yang amat diminati, ujarnya. Gaya hidup ini sesuai dengan karakter orang Indonesia yang suka berkumpul. Kedai kopi telah menjadi identitas tersendiri bagi kalangan tertentu, baik remaja maupun orang tua. Sebab itu, langkah penetrasi Excelso cukup tepat. Menurut Rhenald, Grup Kapal Api setidaknya telah menyelesaikan tugas pertamanya dengan mencegah dominasi kopi asing di Indonesia. "Setidaknya, menjadi tuan rumah di negaranya sendiri melalui merek Kapal Api."

Yang penting, lanjut Rhenald, Excelso harus terus menambah gerai. Alasannya, merek ini mulai dikenal masyarakat. Lebih mudah bagi mereka melakukan penetrasi di kala awareness brand-nya berada di atas. "Tidak boleh kehilangan momentum," katanya. Apalagi, sebagai pemain lokal, Excelso punya keunggulan yang tak dimiliki kedai asing, yakni lebih memahami karakter dan selera konsumen Indonesia.

Reportase: Taufik Hidayat.Riset: Siti Sumariyati.

291005-Class Overview

Ada insiden kecil untuk klas minggu lalu, saya minta maaf buat semuanya. Kejadiannya pagi itu, saya dengan tenangnya punya persepsi kalau jadwal kuliah jam 0900. Walhasil waktu istri dan anak-anak minta diantar jam 0830 ke salah satu famili, saya pun nggak keberatan. Ternyata sekitar jam 0840 sudah pada ditunggu dikelas sejak jam 0800, dan saya sempat diingetin lewat SMS. Untung saya sempat hadir di jam 0900, meski sesuai jadwal hanya sampai jam 1000 harus sudah kelar. Persepsi yang salah ini di trigger dari jadwal UTS minggu lalu di waktu yang sama. Sekali lagi hampura..

Sebenarnya ada dua materi yang saya siapkan untuk minggu lalu, yang pertama materi dari cuplikan bab Strategy Process dan yang kedua materi case study untuk kriteria bisnis ekselen dari Malcolm Baldrige. Karena untuk materi kedua sudah direncanakan ada tugas untuk 2 minggu kedepan (plus libur lebaran), akhirnya saya lebih fokuskan pada materi kedua. Alasan lain, materi pertama, lebih bagus kalau partisipan sudah membacanya sehingga bisa jadi bahan diskusi (nggak tahu kapan).

Saya tidak terlalu berharap banyak dari case study Landmark Dining. Kalaupun ada contoh jawaban dari category-4, namun untuk memberikan komentar Strength dan Oppotunity for Improvement (OFI) perlu punya background manajemen, selain itu perlu lebih dari sekedar membaca dokumen aplikasi (artinya ada session interview dan melihat evidence/bukti di lapangan). Sedikit berbeda dengan category Organizational Profile yang cenderung membuat resume dari dokumen sesuai dengan kriteria yang dipertanyakan.

Tugas ini lebih pada sasaran untuk melihat sejauh mana aspek-aspek manajemen strategi, terutama di aspek perencanaan, harus menjadi titik perhatian. Sebagai contoh, aspek penanggung jawab proses, keseimbangan long-term dan short-term, maupun kebutuhan seluruh key stakeholder. Sehingga pada saat mengembangkan sistem perencanaan, kriteria-kriteria tersebut harus menjadi perhatian.

Tugas kedua, sedikit klasikal, mendistribusikan pekerjaan belajar-mengajar melalui presentasi kelompok per bab. Pembagian tim sudah ditetapkan (agar sedikit merata). Jadwal tugas ini dilaksanakan setelah pertemuan kita berikutnya, masing-masing dengan jadwal 30 menit presentasi ditambah diskusi 15 menit.

Akhirnya selamat berlibur, dan ber-Lebaran bagi yang berlebaran.

Klasmaya Traffic Report

Laporan ini dibuat dari salah satu counter provider untuk melihat statistik audience Klasmaya. Kalau dilihat sekilas dari grafik, ada behavior yang khas mengenai hari apa yang paling sering diakses. Hari Senin sampai Rabu, akses meningkat, namun puncaknya ada di hari Kamis dan Jum’at dengan angka yang relative sama (sebelumnya saya pernah lihat top akses berada di hari Jum’at). Sabtu dan Minggu kalaupun ada sangat kecil.

Saya tidak tahu, seberapa presisi untuk real pemirsa (minus pengelola). Karena hampir tiap hari (terutana hari kerja) saya juga menyempatkan diri untuk nengok situs. Jadi bisa jadi angka di hari Senin-Selasa sebenarnya saya sendiri yang akses. Hari Kamis & Jum’at beralasan untuk jadi top of the day, sebagai persiapan kuliah di hari Sabtu. Yang sedikit aneh hari Sabtu, kira-kira siapa yang akses yaa?

Strategi Kalbe Memperluas Pasar Global

Tulisan ini dicuplik (sedikit diedit) dari majalah SWA, dengan judul sama yang ditulis oleh : Henni T. Soelaeman .

Berbagai strategi ditempuh Kalbe Farma untuk memperkokoh posisinya di percaturan industri farmasi global. Salah satu terobosan pentingnya, menciptakan produk orisinal dan inovatif.
Di industri farmasi, PT Kalbe Farma Tbk. termasuk “macan” yang sangat diperhitungkan dari sepak terjang perusahaan yang makin atraktif. Dari sisi inovasi, berbagai produk obat bebas (on the counter/OTC), obat resep (ethical), dan produk makanan kesehatan terus digenjot. Tahun lalu, perusahaan berhasil memasarkan 6 produk baru obat bebas, 10 produk baru obat resep, dan tiga produk baru makanan kesehatan. Kalbe memfokuskan diri pada bisnis farmasi, makanan kesehatan, dan kemasan untuk produk farmasi serta produk konsumen.

Selama hampir 40 tahun, berbagai produk Kalbe terbilang sukses di pasar, baik untuk produk obat OTC maupun obat resep. Dalam kategori obat bebas, perusahaan memiliki 15 merek utama yang kuat di masing-masing kategori penyakit (Promag, Extra Joss, Fatigon, Mixagrip, Procold, Woods, Mextril, Komix, Cerebrovit Ginkgo Biloba, Neo Enterostop, Neuralgin dan Sakatonik ABC). Untuk obat resep, saat ini Kalbe memiliki sekitar 350 obat resep untuk terapi berbagai macam penyakit yang dipasarkan oleh sekitar 1.800 medical representative.

Kinerja Kalbe pun makin memperlihatkan performa yang mengesankan. Pendapatan dari penjualan obat bebas tahun lalu membukukan nilai Rp 1,52 triliun atau tumbuh 18,8% dari tahun 2003. Sementara kontribusi produk obat dengan resep dokter pada 2004 menembus angka penjualan Rp 977 miliar atau tumbuh 20,1% dari tahun sebelumnya. Kinerja Kalbe secara keseluruhan pada 2004 tecermin pada pertumbuhan penjualan sebesar 17,6% dari Rp 2,89 triliun (2003) menjadi Rp 3,41 triliun dengan laba bersih Rp 372 miliar atau tumbuh 15,5% dari Rp 322 miliar (2003). Saat ini Kalbe Farma menguasai 14% pasar farmasi Indonesia.

Dengan Visi perusahaan yang menargetkan bisa eksis sebagai pemain global, tahun 2000 Kalbe mulai memberi perhatian lebih besar pada pasar internasional. Awalnya, perusahaan melempar produk ke pasar ASEAN, seperti Malaysia dan Singapura, kemudian melebar ke Afrika Selatan.

Dalam memilih negara tujuan ekspor Kalbe terlebih dulu menyurvei pasar yang selain melibatkan internal juga menunjuk pihak ketiga. Melalui survei ini, akan dilihat kecocokan produk yang dimiliki Kalbe dengan tingkat kebutuhan di negara tujuan ekspor.

Semua produk yang diekspor merupakan produk dengan merek yang sudah eksis di Indonesia, begitu pun dari sisi desain kemasan. Seperti di pasar domestik, pasar ekspor pun grafiknya meningkat tiap tahun.

Tahun lalu, nilai ekspor Kalbe sebesar US$ 25 juta (sekitar Rp 250 milliar) dan menyumbang 7% dari total penjualan Grup Kalbe yang mencapai Rp 4 triliun. Tahun 2006, pasar ekspor diharapkan dapat menyumbang hingga 10% terhadap total penjualan Grup Kalbe. Margin ekspor dengan margin yang diperoleh di dalam negeri tidak jauh berbeda. Operating margin sebesar 20%-22% dari penjualan dan bujet aktivitas pemasaran mencapai 20% dari total penjualan.

Ada sejumlah strategi yang dikembangkan perusahaan untuk menggarap pasar ekspor. Strategi pertama, trading based, yakni pihak Kalbe menunjuk distributor lokal (aktivitas jual-beli) di negara-negara tujuan ekspor.

Strategi kedua, marketing based. Kalbe membangun kantor perwakilan di setiap negara tujuan dari hasil survei internal berpotensi bagi pengembangan produk ekspornya. Saat ini ada 8 kantor perwakilan Kalbe di beberapa negara, seperti Malaysia (untuk pasar Singapura dan Malaysia), Myanmar, Kamboja, Vietnam, Filipina, Sri Lanka dan Thailand. Di beberapa negara ini Kalbe menempatkan 1-20 karyawan yang terdiri dari orang-orang Indonesia dan warga setempat yang direkrut Kalbe. Mereka bertugas melakukan aktivitas pemasaran, memonitor pasar dan melakukan survei. Di setiap negara perwakilan itu, perusahaan juga menggelar sejumlah aktivitas komunikasi, baik below the line maupun above the line. Materi kampanye iklan produknya disesuaikan dengan negara tujuan.

Strategi ketiga, bekerja sama dalam bentuk joint venture dengan perusahaan farmasi global. Langkah ini dipilih untuk mempersiapkan diri dalam persaingan global. Sejalan dengan visi itulah, Kalbe membangun kemitraan dengan perusahaan farmasi Hong Kong, Innocycle, yang kemudian melahirkan Innogene Kalbiotech Pte. Ltd. Lewat perusahaan yang berbasis di Singapura ini, Kalbe yang tercatat sebagai pemegang saham mayoritas (51%) tak semata membangun aliansi strategis.

Innogene berfungsi sebagai innovation generator bagi Kalbe Group. Perusahaan-perusahaan farmasi di Indonesia, termasuk Kalbe, umumnya sekadar mengembangkan produk alias mengopi produk-produk luar yang yang kemudian digenerikkan. Diakuinya, 400-an produk Kalbe juga merupakan kopi dari produk luar yang digenerikkan. Lewat Innogene, Kalbe akan tercatat sebagai perusahaan farmasi lokal pertama yang bakal meluncurkan berbagai produk inovatif dan asli buatan Kalbe, atau dalam bahasa farmasi sebagai formulation development. Langkah ini akan memperluas pasar Kalbe dan bisa menyasar pasar Eropa.

Melalui Innogene yang memiliki ruang lingkup bisnis pada pencarian dan pemasaran obat biogenerik, Kalbe diharapkan menjadi perusahaan Indonesia pertama yang memasarkan produk Biogenerik secara regional. Lingkup bisnis Innogene menjadi drug development company dengan fokus pada clinical development.

Visi dan misi Kalbe di Innogene: sebagai salah satu strategi perusahaan untuk mengembangkan produk-produk baru yang punya basis riset & pengembangan (R & D). Segala produk yang berbasis penelitian dan pengembangan akan ditempatkan di Innogene. Di Indonesia, belum pernah ada perusahaan farmasi lokal yang membuat produk-produk yang dipatenkan. Ini berbeda dari perusahaan farmasi berbendera PMA yang memang punya sumber daya di luar negeri.

Sementara langkah awal Innogene sebagai innovation generator Kalbe adalah mengembangkan produk vaksin antikanker dengan kode 1E10 (dibaca one E ten) yang telah memasuki tahap ke-3. Untuk penelitian ini, Innogene selain bekerja sama dengan Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia, juga menggandeng organisasi riset terapan terbesar di Eropa Fraunhofer Gessellschaft, YM Biosciences Inc dan Lynk Biotechnologies. Diharapkan, dalam 5 tahun ke depan proyek perdana ini akan selesai dan siap dipatenkan di negara-negara tertentu.

Ada empat proyek yang siap dijalankan Innogene. Selain vaksin antikanker, juga tengah dikembangkan obat untuk indikasi trauma otak dengan menggandeng para peneliti dari Prancis. Innogene juga akan membuat alat-alat diagnostik bekerja sama dengan LIPI dan beberapa institusi lain.

Investasi awal Kalbe di Innogene mencapai Rp 5 milliar. Per proyek diperkirakan menelan investasi Rp 40 millar. Untuk proyek perdana Innogene tahun ini dibutuhkan investasi US$ 2 juta. Kalbe memprediksi fase keempat (pre marketing) proyek perdana Innogene baru dapat dipasarkan sekitar tahun 2010.

Pembentukan perusahan riset produk bioteknologi oleh Kalbe di luar negeri merupakan langkah strategis untuk mengantisipasi perkembangan kemajuan industri farmasi ke depan, sekaligus untuk mengurangi ketergantungan Indonesia pada impor bahan baku.

151005-Class Overview

Maaf, overview report minggu lalu baru ketulis hari ini. Begitu banyak tugas, begitu banyak kerjaan, begitu banyak alasan yang bisa dibuat.

Minggu lalu kita telah bahas dua materi yang kalau saya rasakan a bit boring. Materi pertama tentang BSC 4 IT. Karena kalian ambil jurusan IS, mau tidak mau topik ini cukup bisa nambah wawasan, meski cenderung hanya menyentuh aspek pengukuran saja. Topik kedua, sekilas dibahas tentang Malcolm Baldrige for Performance Excellence. Topik ini sebenarnya cukup hangat diperbincangan perusahaan di Indonesia, khususnya BUMN. Saya pikir, mungkin ada satu sessi lagi yang melihat framework Baldrige khususnya di Strategic Planning, mungkin lewat case bisa lebih menarik. Kita lihat nanti.

Minggu depan UTS, selamat belajar. Tapi apa yang musti dipelajari yaa? Minimal bolak-balikin file handout saya pikir bisa membantu. Sebenarnya kalau mau lebih dalam lagi baca buku referensinya, toh saya juga cuman ambil satu-dua bab dari buku-buku yang direferensikan, nggak ada ruginya, even nggak akan keluar di soal UTS.

Satu soal sudah saya bocorkan kemaren, tinggal cari jawabannya saja sejak kemarin. Soal lain masih saya cari-cari. Kalau soal “ngarang” pasti lebih asik, jawabannya bisa beda-beda (jadinya ketahuan kalau ada yang nyontek), tapi nggak mudah buat pengajar untuk kasih nilai.

Anyway, anyhow selamat belajar...

The purpose of Life

Paradoks Tujuan Hidup Manusia

Saya pernah kasih komentar tentang aspek religi yang cukup dominant pada saat membahas evaluasi tugas simulasi visi, misi, dan objektif tempo lalu. Ada suatu pemikiran yang pernah mencuat sekilas, yang kalau boleh saya sebut “paradoks tujuan hidup manusia”. Saya coba tuangkan pemikiran itu di sini sekedar untuk membagi pemikiran.

Berbicara tentang kehidupan manusia beragama, pada umumnya mereka mengakui adanya kehidupan sesudah mati. Dengan kata lain ada kehidupan di dunia dan ada kehidupan akhirat. Dalam pembahasan menetapkan objektif, disebutkan kita perlu menggali data, informasi, dan menganalisa itu semua. Pendek kata ada proses menggali pengetahuan yang pernah kita simulasikan.

Terkait dengan hal tersebut, pada saat kita akan menetapkan tujuan hidup di dunia termasuk di akhirat, perlu digali pengetahuan yang kita ketahui tentang kehidupan di dua tempat tersebut. Informasi dan pengetahuan di dunia, bisa cukup jelas terlihat dan terbayangkan. Ada kejadian sehari-hari, pengalaman, contoh kasus keberhasilan / kesuksesan maupun kegagalan, serta informasi lain yang menunjang penetapan objektif di dunia. Sementara pada saat menggali pengetahuan kehidupan di akhirat, relatif manusia hanya mengacu pada informasi yang termuat dalam kitab-kitab yang diyakininya, tidak lebih.

Meski manusia memiliki banyak informasi tentang hal-hal terkait kehidupan dunia, termasuk keberadaannya di dunia, namun pada saat menetapkan objektif dunia, acapkali tidak sepenuhnya benar, tepat, dan sesuai. Terlihat dari kejadian tentang apa yang kita harapkan tidak semua terealisir, tidak semua target bisa tercapai, dan apa yang kita peroleh meski berbeda dengan cita-cita namun boleh jadi memang sesuai dengan kodrat kita, atau paling tidak ada hikmah yang bisa kita ambil. Artinya analisa dan pengetahuan kita di dunia, meski tangible, meski kita bisa gali sebanyak-banyaknya namun terlihat tidak berarti apa-apa, kalau boleh dikatakan secuil.

Sementara, informasi di akhirat, meski tidak mudah untuk dibayangkan, namun proses penetapan objektif di kehidupan sesudah mati, bagi yang percaya, amat sangat jelas, hitam-putih, yaitu surga atau neraka.

Jadi ada paradox antara pengetahuan yang kita gali melalui analisis, dimana untuk kehidupan dunia kita merasa serba tahu, namun tidak berarti menjamin tepatnya objektif kita di dunia, sementara pengetahuan di akhirat, meski terbatas dari sumber satu kitab namun amat jelas objektifnya.

081005-Class Overview

Finally, I was quite happy with last week's class, we are on total football. Rencana sebelumnya buat bikin event discussion akhirnya bisa terlaksana, thank’s guys (and gals). Sebelumnya kita membahas BSC dari aspek Strategy Map. Diulas pada sessi itu, BSC bukan sekedar menempatkan indikator-indikator yang terkait dengan 4 perspektif BSC saja, namun seharusnya memberikan penjelasan tentang strategi apa yang akan diambil oleh perusahaan. Di akhir sessi dibandingkan juga antara BSC dengan Stakeholder Scorecard atau KPI ScoreCard.




Setengah kuliah berikutnya, sessi diskusi kelompok. Kita bagi menjadi 4 regu, masing-masing membahas aspek SWOT dan TOWS dari ITHB. Saya belum lihat semua, jadi belum ada komentar dari diskusi tersebut. Terakhir, lucky you, no more assignment for this week...(or ... should I give you something?)

Harley Lebih Berharga daripada General Motor

Tulisan ini dicuplik dari Kompas Cyber Media tanggal 04/04/2005


Rencana Pemerintah Indonesia mengeluarkan obligasi global (obligasi dalam dollar AS) sebesar 1 miliar dollar AS tertunda. Alasannya, menunggu membaiknya situasi bursa saham di Amerika Serikat yang sedang jatuh, terutama akibat jatuhnya saham General Motor, penghasil kendaraan bermotor nomor satu di Amerika dan juga industri otomotif nomor satu dunia.

JATUHNYA harga saham General Motor (GM) berkaitan dengan pengumuman perusahaan penghasil 8,99 juta kendaraan bermotor ini pekan lalu bahwa untuk kesekian kalinya sejak tahun 1992 perusahaan ini kembali merugi. Manajemen GM juga menegaskan bahwa perusahaannya mencatat rugi kuartalan terbesar sejak tahun 1992. Juga disinyalir bahwa GM masih akan terus merugi di waktu-waktu mendatang.
Lantas apa kaitannya dengan judul Harley (Davidson)-yang lebih dikenal dengan Harley itu-Lebih Berharga daripada General Motor? Artikel di harian Financial Times edisi 21 Maret 2005 lalu ini berkaitan dengan kejatuhan nilai saham GM dan perbandingannya dengan nilai saham Harley. Tentunya perbandingan ini juga berkaitan dengan perkembangan harga saham kedua perusahaan otomotif AS di waktu mendatang.

Dari perbandingan angka kendaraan yang diproduksi kedua perusahaan ini, jelas GM tidak bisa ditandingi oleh perusahaan otomotif lainnya, seperti Ford Motor Co ataupun Toyota Motor Company dari Jepang. Dengan angka penjualan mobil 8,99 juta unit per tahun, GM dengan produknya bermerek Chevrolet jelas sulit tertandingi. Apalagi jika disandingkan dengan produksi Harley yang hanya 317.289 sepeda motor pada tahun lalu.

Hanya saja, sejak harga saham GM yang pada akhir bulan Februari lalu mencatat rekor terendah sepanjang sejarah, yakni hanya tinggal 24,5 persen, secara kapitalisasi pasar Harley kini lebih tinggi alias lebih berharga dibandingkan dengan GM. Total nilai saham Harley kini mencapai 17,68 miliar dollar AS, jauh lebih tinggi dibandingkan dengan total nilai saham GM yang hanya 16, 17 miliar dollar AS. Dan, ke depan, nilai saham Harley bakal terus meningkat karena perusahaan yang didirikan William Harley dan Arthur Davidson beserta dua saudaranya itu terus membubuhkan keuntungan bagi pemegang sahamnya. Ini bukan dinilai dari total produksi atau omzet penjualan, tetapi dari keuntungan, khususnya keuntungan bersih yang diberikan kepada para pemegang sahamnya.

Tahun lalu, Harley menghasilkan pemasukan 5 miliar dollar AS dengan keuntungan bersih mencapai 889 juta dollar AS. Harley selama 19 tahun terakhir ini terus mencatat rekor dalam pendapatan maupun keuntungan bersih. Berarti lebih beruntung untuk memiliki saham Harley karena akan terus memberikan pendapatan.

Sementara memiliki saham GM praktis akan buntung. Apalagi manajemen GM sudah mengatakan, ke depan keuntungan perusahaan ini akan terus anjlok. Dengan 8,99 juta mobil yang dihasilkan setiap tahun, jelas total produksi GM sekitar 28 kali lebih besar dari apa yang dihasilkan Harley.

Perputaran modal dari GM jelas jauh lebih besar, yakni mencapai 193 miliar dollar AS, atau 38 kali lebih besar dari Harley. Semua ini karena unit pembelanjaan GM yang memberikan pemasukan 6,9 miliar dollar AS. Hanya saja, GM yang berdiri setahun setelah berdirinya Harley tahun 1907 lalu penuh dengan beban utang sehingga keuntungan yang ada hanya dialihkan untuk bayar utang jika tak ingin obligasinya dimasukkan dalam kategori obligasi sampah alias junkbond.

Financial Times menulis, GM kini dililit utang (outstanding debt) sebesar 300 miliar dollar AS. Manajemen GM juga punya kewajiban 61,5 miliar dollar AS bagi program kesehatan untuk pekerjanya dan juga pensiunan karyawannya. Ini berarti uang hasil keuntungan akan beralih dari pemegang saham kepada pemilik obligasi dan pensiunan.

HARLEY dan GM punya awal sejarah yang hampir sama dan dalam perjalanannya keduanya juga menghadapi tekanan dari para pesaingannya terutama dari Jepang. Upaya mereka untuk mempertahankan dominasinya di pasar Amerika acapkali tererosi akibat kualitas produk yang buruk. Ini menyebabkan nama besar GM dan Harley terpuruk di mata konsumen di negerinya sendiri.

Yang lantas terjadi, kedua perusahaan ini sama-sama nyaris bangkrut. Harley hampir bubar tahun 1985, sementara GM pada tahun 1992. Setelah melewati masa sulit krisis keuangan, kedua perusahaan ini menerapkan teknik pabrikan ala Jepang terutama apa yang dikenal dengan kaizen alias peningkatan serta pembenahan yang terus-menerus. Dan, pihak Harley jelas lebih cepat melakukan pemulihan dibandingkan dengan GM yang lamban. Apalagi Harley juga punya citra merek yang kuat dibanding dengan produk GM. Harley mengklaim diri sebagai sepeda motor rakyat Amerika Serikat selama hampir setengah abad. Raja musik rock n’roll Elvis Presley dan penggemarnya mengendarai Harley pada tahun 1950-an dan 1960-an.



Tercipta generasi pengguna atau pemilik Harley yang fanatik. Harley Owners Group (HOG) alias Grup Pemilik Harley beranggota hampir satu juta orang. Dan, ini memberikan pemasukan yang tidak sedikit bagi Harley dari penjualan aksesori dan pakaian dengan lambang Harley. Harley juga lebih fokus pada produksi motor besar dan mereknya serta meninggalkan produk lainnya, seperti mobil golf atau salju.

"Bagi pelanggan mereka jelas tidak ada alternatif lainnya untuk sebuah Harley Davidson," ujar seorang analis di Wall Street. Pihak Harley juga memantapkan semua warisannya, memperbaiki kualitasnya, dan terus membangun citra merek sepeda motornya.

Berbeda dengan GM. Meski melakukan kaizen sebagaimana Harley, mengurangi jumlah pekerja, dan memperbaiki pabrikan, peninggalan masa lalu memberikan tanggungan beban biaya yang besar di masa mendatang. Para pekerja harus menghasilkan profit yang cukup untuk membiayai pensiunan. Tak ada yang tersisa bagi pemegang saham.

Akibatnya, GM juga tak punya cukup uang untuk menciptakan citra yang kuat. Yang bisa dilakukan adalah dengan lebih fokus pada mobil-mobil yang laku di pasar. Mereka juga menjual aset yang bukan penunjang operasi. Hanya saja, banyak dari merek mobil GM sudah tidak diterima pasar, termasuk pasar di negeri sendiri. Pekan lalu, GM menghentikan produksi dua merek mobilnya karena tidak laku lagi.

Dari apa yang sedang terjadi, jelas tidak keliru bahwa ke depan Harley Davidson akan lebih berharga dari GM. Ini sebenarnya bukan hanya dalam soal saham. Naik Harley dengan jaket kulit hitam, kaca mata gelap, celana ketat, jelas lebih gengsi. Apalagi dengan seseorang wanita cantik di boncengan! (Pieter Gero)

This week assignment

Tugas untuk minggu depan, sudah saya transfer lewat salah satu FlashDisk siswa. It's about BCG matrix. Disediakan data 3 bisnis dari salah satu perusahaan yang harus di analisa dalam matrix BCG. Untuk memberikan persepsi yang sama dalam penggambaran matriks, kuadran Growth di bagi untuk skala 0%; 20% dan 40%. Sedangkan untuk Posisi Market dibagi dalam skala 0%, 35% dan 70%. Artinya sumbu tengah adalah sumbu di angka 20% Growth dan 35% MarketShare.

Satu hal lain, untuk menentukan growth, bisa dipakai rerata growth tiap tahun. Artinya tiap tahun kita hitung pertumbuhannya dibandingkan tahun sebelum, lalu angka tiap tahun tersebut dirata-rata.

Alternatif lain bisa menggunakan rumus CAGR. Seingat saya, formula ini pernah saya berikan, tapi kalau toh lupa atau ternyata saya belum berikan, anda bisa simak situs investopedia yang memberikan kamus formulasi perhitungan, khususnya di keuangan. Situsnya cukup bagus terutama buat yang pingin belajar rasio keuangan atau hal-hal terkait finansial (ada banyak situs sejenis, kalau ada situs lain yang lebih enak disimak bisa juga dishare disini).

Jangan lupa untuk parameter marketshare harus dihitung dulu besaran total market. Bisnis A adalah bisnis di lingkungan industri duopoli. Di bisnis B semua kompetitor di industri nya sudah disebut semuanya, sedang bisnis C hanya ada satu kompetitor yang tersedia data namun angka total market telah diberikan.

Satu lagi, gambaran posisi matrix direpresentasikan dalam bentuk lingkaran. Besar atau kecilnya lingkaran ditentukan dari porsi bisnis-bisnis tersebut dalam perusahaan, jadi anda perlu hitung juga kontribusi revenue antar bisnis dalam perusahaan tersebut.

Tugas nggak perlu di cetak (boleh juga kalau mau), tapi saya lebih suka dikumpulkan dari file spreadsheet langsung, termasuk formula perhitungan sampai penggambaran matrix BCG melalui tabel di spreadsheet. Penggambaran BCG matrix mungkin perlu sedikit tricky agar bisa sesuai dengan kuadran di teori, tapi saya yakin kalian semua bisa ngatasin itu, cuma perlu sedikit ngoprek, no big deal....

011005-Class Overview

I was not quite happy with last week's class, banyak yang nggak muncul, padahal saya sudah merencanakan diskusi kelompok yang bisa dijadikan bahan penilaian. Tapi materi presentasi yang direncanakan separuh waktu perkuliahan, ternyata menghabiskan waktu cukup banyak juga. Punteun untuk yang harus buru-buru ngejar CRC.



Minggu kemaren kita mulai membahas materi yang masih cukup ramai dibicarakan banyak perusahaan, termasuk perusahaan di Indonesia. Materi ini ramai juga dibahas di seminar-seminar atau pelatihan dan kursus. Materi Balanced ScoreCard (BSC). Saya mencoba bahas dalam satu kali pertemuan, tetapi pas dihitung-hitung ternyata nggak cukup, minimal perlu dua kali pertemuan. Jadi minggu depan kita masih bahas BSC lanjutan plus kalau aspek waktu dan jumlah kehadiran memungkinkan, kita bisa tambah diskusi agar lebih seru. Well, .....any objection?

240905-Class Overview

Saya hampir lupa, overview untuk 240905 kita membahas materi apa. Seingat saya, awal kuliah kita membahas satu-satu tugas Corporate Visi Misi Objectives dengan bandingan masing-masing. Cukup menarik kalau kita bisa membedah cukup dalam, terutama untuk perusahaan yang memang berkompetisi. Saya belum baca satu persatu tapi sekilas kalau dilihat kajian singkat dari siswa cukup bagus, menarik, dan saya pikir kita semua mungkin bisa dapat sesuatu yang tidak pernah dibahas di perkuliahan.

Ada bagusnya materi tugas itu bisa dishare di klasmaya. Jadi kita semua bisa baca dan simak aksi perusahaan (corporate action) masing-masing. Jadi apa lagi masalahnya, tinggal click and drag, toh materi kalian semua sudah punya, mau di edit lagi silakan, mau apa adanya juga mangga. Sangat bagus juga kalau kalian buat link langsung ke sumber informasinya. Siapa tahu ada partisipan lain yang bisa komentar dari komentar anda di sini, kalau nggak sekarang mungkin beberapa bulan atau tahun kedepan, who knows?

Materi kedua setelah sedikit mengulas tugas adalah pembahasan lebih detil khususnya dari metode analisis, mulai dari TOWS, BCG, SPACE, dll. Ada yang belum dapet materi / file nya ?.

Evaluasi Tugas Simulasi (Who are You & Setting Goals)

Mungkin simulasi ini tidak bisa dinilai secara content, karena terlalu melihat aspek yang sangat personal, namun saya mencoba mengevaluasi dari perspektif mekanisme dan kejelasan penyajian.

Secara umum ada 5 perspektif yang saya lihat, yaitu Objectives, Initiatives, SWOT, TimeLine, dan Anticipation.

Disisi Setting Objective, mayoritas (9 dari 11 responden) sudah menyajikan kejelasan objectivesnya dengan baik, sisanya meski masih bukan dianggap baik (perfect) namun bukan di level Poor.

Indikator Initiatives hampir mirip dengan indikator Objectives, 9 dari 11 bisa dikategorikan perfect, namun ada satu yang kurang (poor) memberikan penyajian yang jelas.

Evaluasi Indikator SWOT cukup menarik, karena majoritas (8 dari 11), meski sudah mencoba menjelaskan aspek S-W-O dan T, namun mekanisme penjelasan Opportunities dan Thread(kemaren disebutkan Challenge) masih mengacu faktor internal. Hanya satu responden sudah bisa diklasifikasikan perfect sedang 2 yang terakhir hanya menjelaskan aspek internal saja (S-W)

Hanya 3 responden yang secara explisit dengan jelas aspek timeline sisanya, hanya tersirat dari sasaran 1-3-5 tahun. Porsi angka ini juga sama untuk indikator Antisipasi perubahan.

Secara keseluruhan rerata evaluasi sudah cukup baik, meski sedikitnya 2 responden masih dibawah standard.

Yang menarik di luar kriteria evaluasi adalah, 8 dari 11 menyebutkan objectives untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang lebih tinggi, bahkan satu responden dengan jelas menyebutkan tujuan S3. Aspek lain, lebih dari separuh responden terlihat menunjukkan aspek religius yang menonjol.

Terminology of Values & Mission

Berikut terminologi yang saya cuplik dari Baldrige, perbedaan antara Values - Mission dan Strategic Objectives yang di tanya sayu. Semoga bisa membantu.

Vision
The term “vision” refers to the desired future state of your organization. The vision describes where the organization is headed, what it intends to be, or how it wishes to be perceived in the future.

Mission
The term “mission” refers to the overall function of an organization. The mission answers the question, “What is this organization attempting to accomplish?” The mission might define customers or markets served, distinctive competencies, or technologies used.

Values
The term “values” refers to the guiding principles and behaviors that embody how your organization and its people are expected to operate. Values reflect and reinforce the desired culture of the organization. Values support and guide the decision making of every employee, helping the organization to accomplish its mission and attain its vision in an appropriate manner. Examples of values might include integrity and fairness in all interactions, exceed customer expectations, value employees and diversity, protect the environment, and performance excellence every day.

Strategic Objectives
The term “strategic objectives” refers to an organization’s articulated aims or responses to address major change or improvement, competitiveness issues, and business advantages. Strategic objectives generally are focused both externally and internally and relate to significant customer, market, product, service, or technological opportunities and challenges (strategic challenges). Broadly stated, they are what an organization must achieve to remain or become competitive and ensure the organization’s long-term sustainability. Strategic objectives set an organization’s longer-term directions and guide resource allocations and redistributions.

Note:
Untuk tugas Strategic Objectives, mungkin harus memantau Laporan untuk Investor atau dokumen hasil RUPS. Selamat berselancar, semoga lancar... ;-)

170905-Class Overview

Di minggu ketiga, dibahas lebih dalam tentang tahapan pengelolaan strategik berbasis model 5 sequential task. Beberapa contoh dari Visi, Misi dan Objektif perusahaan diberikan dipaparan ini. Mungkin sekiranya konten dari perusahaan sudah out of date bisa dikomentari untuk di update, plus dengan evidence dari portal resmi.

Jadwal semula, seharusnya minggu ke-3 ini membahas framework BSC, namun saya melihat bahasan Pengelolaan Strategy ini cukup banyak untuk dibicarakan. So, kita geser jadwal semula sebagai reaksi dari perubahan. Untuk minggu depan, saya sudah share satu file contoh bab buku BSC nya Kaplan lewat USB salah seorang siswi (I know that you know what I mean). Perkara minggu depan kita akan mulai BSC atau disisipin materi lain kita lihat saja nanti.

Baidu.com

Search engine paling popular di China, Baidu.com, saat ini banyak diperbincangkan orang. Saham Baidu.com yang yang bulan lalu listed di Nasdaq, bursa-nya perusahaan non traditional, sudah mencapai angka US$87 juta. Pertanyaannya kenapa perusahaan search engine berbahasa China ini punya persepsi yang cukup bagus buat investor ? Beberapa alasan antara lain :

1. Menurut survey China Internet Network Information Center yang dilakukan di tiga kota besar China, saat ini Baidu.com mendominasi pasar dengan angka 47.8% dibandingkan Google di angka 33% sisanya dibagi kecil-kecil untuk Sohu, Sina termasuk Yahoo.
2. Meski konsumer China relative tidak lebih berduit dibanding konsumer US atau Eropa, namun ada sekitar 1,3 milyard populasi China dengan pertumbuhan ekonomi sekitar 9% pertahun. Diperkirakan sekitar 30 juta yang masuk golongan kelas menengah keatas, khususnya di kota Shanghai dan Guangzhou, menjadi potensial konsumer di bisnis internet sebagai pembeli barang-barang mewah. Angka itu bisa tumbuh menjadi 100 juta dalam 3 tahun kedepan yang mampu melebihi Jepang.
3. Meski pendapatan Baidu di US$8.4 juta masih jauh dibanding Google (US$1.38 milyar), Baidu masih menjadi situs berbahasa China yang paling banyak dikunjungi di seluruh dunia (termasuk penduduk Chinatown di banyak kota besar dunia). Google pun memiliki beberapa saham di Baidu.com meski tidak disebutkan berapa persen.
4. Koneksi dengan perusahaan lokal dan bisnis rumahan menjadi keunggulan Baidu yang tidak mensyaratkan kartu kredit untuk pembelian dibandingkan Google. Pendapatan Google di China tahun lalu masih dibawah US$6.1 juta, karena konsumer harus menggunakan kartu kredit sementara orang China jarang menggunakan kartu kredit.
5. Baidu lebih terbiasa dengan aturan sensor pemerintah terkait dengan issue politik, namun untuk sebagian pengguna internet di China yang serius di bisnis justru diuntungkan dengan hasil searching yang lebih fokus dibandingkan search engine lain yang seringkali memunculkan seluruh kemungkinan pencarian meski tidak relevan.

(dicuplik dari berita - Baidu: Not Just "China's Google" ).

Kesimpulannya, faktor jumlah penduduk yang potensial masih dominan untuk bisnis semacam Baidu.com. Tidak saja jumlah populasi yang besar namun diimbangi dengan pertumbuhan ekonomi yang tinggi. Mungkin seperti juga bisnis lain (contoh seluler) setelah sukses di China, India bisa menjadi pasar bagus. Sehingga portal berbahasa India bisa jadi punya persepsi bagus, apalagi penduduk India yang merantau ke negara lain juga cukup banyak. Selain aspek bahasa, kebiasaan penggunanya juga harus menjadi perhatian.

Bagaimana dengan Indonesia ? aspek populasi cukup mendukung, namun bagaimana dengan aspek daya beli ? Apalagi melihat kebiasaan pengguna kita yang cenderung mencari yang gratisan. Lalu, strategi apa yang musti dilakukan untuk portal Indonesia, Plasa.com misalnya ...

Complaint Response

Komentar Spirity bener sekali, terlalu banyak tugas yang di minta jadi nggak fokus, hasilnya asal-asalan, dan jadi banyak alasan buat nggak ngerjain.

Ada konsep yang kontroversial di sekolah dasar. Satu sekolah memberikan banyak PR dengan tujuan untuk men'drill siswa, dan membiasakan dari sisi penerimaan tugas, kedisiplinan, dll. Sekolah yang lain, dengan asumsi SD masih layak untuk bermain, kalau toh ada PR relatif bukan tugas drilling yang membosankan, namun tugas membuat karangan dari opini, pengamatan dsb.

Mana yang bagus, tergantung..... Sekolah pertama bisa jadi malah membuat siswa boring, belum lagi kalau tugasnya relatif memungkinkan untuk dicontek. Tapi kalau saya lihat anak saya (SD) yang punya PR, sebenarnya nggak terlalu banyak namun membosankan, relative membiasakan anak untuk berlatih sabar, tekun dan menjaga emosi untuk tetap konsisten menjaga diri untuk menyelesaikan tanggung jawabnya. Sekolah Kedua boleh jadi punya konsep bagus, untuk anak lebih terbiasa mengamati, menganalisa, mengkaji, dan membuat kesimpulan sendiri. Materi thematic, atau model lain yang sejenis memungkinkan untuk proses belajar seperti itu. Namun, tetangga saya yang anaknya masuk di sekolah berkonsep seperti itu mulai cemas juga, khawatir pada saat melanjutkan ke sekolah konservatif dengan model PR. Kejadian yang muncul pada saat sekolah tersebut mencoba menyiapkan si anak dengan PR, relative anak-anak tersebut tidak terbiasa, tidak nyaman, dan akhirnya mogok.

Jadi, kita sepakat tugas tidak terlalu banyak. Seingat saya, saya hanya memberikan tugas sekali seminggu, nggak banyak kan?... ;-)
Mungkin kemaren ada misunderstanding, tugas Visi-Misi-Objective untuk dua minggu disisipin tugas resume ditengah minggu tersebut, jadi masih tetap seminggu sekali yaa..

Anyway, thanks for your complaint.

Memanfaatkan web-blog sebagai media kolaborasi, bisa nggak ?

Project kita tahun ini adalah bagaimana judul diatas bisa mendukung media pembelajaran di SI-516. Sebagai media komunikasi, blog memberi jawaban lewat sharing ide/opini/pesan yang bisa langsung dikomentari pemirsa. Gambar pun, sekarang bisa juga di tampilkan untuk di share. Cuman satu yang belum (atau saya belum tahu?), bagaimana men-share dokumen lain ? Blogspot belum ngasih feature untuk itu, someday maybe..... kecenderungannya kita semakin dimanjakan dengan banyak fitur-fitur yang disediakan. as long as free of course..... ;-)

Untuk persoalan sharing dokumen, akhirnya kita perlu media lain, yang kita masih bisa manfaatkan dengan percuma (alias gratis) melalui Yahoo briefcase. Ini mungkin synergi antara Yahoo-Google yang sedikit kita paksain. Bagaimana prosesnya ?
Untuk akses briefcase, partisipan cukup login yahoo-id: si_516 ke Yahoo, pergunakan password yang sudah dijelaskan di minggu lalu. Setelah dipastikan masuk ke portal Yahoo, akses briefcase bisa langsung diakses melalui alamat http://f1.pg.briefcase.yahoo.com/m_miqdad. Disana partisipan bisa langsung download, terutama dokumen di folder SI-516. Update informasi file akan diinformasikan melalui klasmaya.

Isn't that simple ?

100905-Class Overview

Di minggu kedua, kita telah sedikit membahas (sebenarnya ini adalah materi minggu-1) sedikit tentang model, proses, framework, dan tahapan dari pengelolaan strategi. Kalau disimak, meski istilah atau judul yang disebut penggagas berbeda, namun konsepsi, materi dan kontennya ada banyak kesamaan yang bisa digeneralisir.

Selentingan tentang analisis (misal model BCG) juga telah sedikit diulas sebagai awal dari materi pembahasan khusus mengenai analisis, meski lebih banyak untuk analisis SWOT nya (SWOT gittuu lohh). Model BCG sebenarnya saya pernah bahas di 513 lalu, meski demikian saya pikir kalau ada waktu bisa dibahas lebih lanjut di sessi depan. Terkait dengan BCG, minggu lalu juga sudah saya share file Strategic Planning yang menjelaskan pendekatan BCG tersebut.

Tugas dari minggu lalu terkait dengan Visi, Misi, dan Sasaran Perusahaan. Materi ini akan dibahas minggu sesi depan. Tugas nya adalah:
1. Mencari contoh Visi, Misi dan Sasaran Perusahaan dari minimal dua perusahaan di industri yang sama. Misalnya industri Retail, Perbankan, Telekomunikasi, Otomotif dll. Sebaiknya perusahaan-perusahaan yang dipilih adalah perusahaan yang setara (global/domestik/lokal), sehingga kita bisa bandingkan visi-misi-sasaran tersebut dengan fair.
2. Mencari contoh evolusi dari arah perusahaan dengan mencari visi-misi-sasaran perusahaan minimal 2 periode perubahan. Perusahaan yang dipilih lebih baik (tidak harus) perusahaan yang sama dengan point satu, agar mempermudah pencarian.

Tugas dijadwalkan untuk disubmit minggu depan, tgl 24 bulan ini. Untuk minggu ini, agar ada sesuatu yang bisa dideliver (meski kemarin kelewat), saya beri tugas membaca file strategic-planning.pdf dan membuat summary untuk analisa bisnis portfolio, seperti pendekatan BCG, GE, Model Levi Strauss, dan persoalan pendekatan berbasis matrix. Tugas dikumpul di kelas tanggal 17 depan di ruang basement 106? (we are moving).

Ada masalah ?

What is & Who does Strategy ?

Artikel ini suntingan dari debat di situs Europe Business Forum yang ditulis oleh Alistair Fulton Head of Strategy dari BT Cellnet.

Define what it is and who does it
by Alistair Fulton

The word ‘strategy’ is probably one of the most misused and abused words in modern
business parlance. Strategy is a word whose meaning varies according to the context in
which it is used and who the speaker is.

It has been employed to describe truly visionary ideas and to provide the kind of window dressing to appease worried investors that was all too common in the dot-com boom. It’s a word that’s very much in vogue in these uncertain economic times, and one which is in common use by decision makers at all levels within organisations.

I’ve heard speakers use the word to justify decisions, to reassure audiences that the vision pursued is clear, to blind analysis, to describe ideas, actions and even objects (I’ve yet to meet a strategic vending machine but I’m sure it won’t be long).

Whether or not strategy matters depends upon what it is, and more importantly who does it.

What is strategy?
Strategy is defined in the Chambers dictionary as “the art of guiding, forming or carrying out a plan.” Traditionally it was all about building forecasts of future market environments and using these to evaluate alternative courses of action. Usually with a comforting spreadsheet somewhere in the background, the answer came supported by a range of graphs which
gave the reviewer the reassurance that the forecast future was a near certainty.

In markets which are, or at least were, relatively predictable these techniques are an effective way of forecasting market drivers and reducing the risk inherent in business choices. However in recent years and in newer markets, particularly those where technology plays a key role, these techniques are less useful. A lower level of certainty about what’s going to happen – what technology will bring, what customers will want and what competitors will offer, mean that
the only guaranteed outcome is that you will get the answer wrong, just how wrong is the question.

More flexible methods like scenario planning have been developed in response to some of these problems and have been used to good effect. By giving companies the opportunity to build and test alternative approaches it’s possible to factor in some of the uncertainty inherent in more fluid markets. By accepting this uncertainty, decision makers have been given the chance to explore a fuller range of outcomes, and to build a more comprehensive knowledge of their current environment.

Flexibility, learned and built into business plans, has helped companies to recognise, and respond to, changes in their environments and to react more quickly and more efficiently to the
needs of customers. The effectiveness (and importance) of strategy doesn’t really depend upon how good individual answers or strategies actually are, it depends on how good the process of
adapting is. A strategic choice may serve to generate advantage at a particular point in time, but the benefit is likely to be temporary unless you build a process to repeatedly refresh it.
There’s a difference between strategy and shared vision or direction, though the two are often confused. A shared vision is as central to the success of an organisation as the ability to make
strategic choices, acting as the collective corporate consciousness which informs each choice that is made. Companies have been successful in part because they have a process by which they develop and continuously review the choices they make, and in part because they have a shared vision of where they are going. This does not mean they always get it right, but it does mean that they have a process of coping when they get it wrong.

Who does strategy?
If you take the above definition of strategy literally everyone in your organisation does it, from purchasing manager to managing director, even if the choice they are making is not to plan for the future.

Many companies choose to ignore this fact, and ‘outsource’ the development of strategy to the ‘strategy department’, at least one of which you can find in most larger companies. Sometimes termed ‘strategy’, or ‘planning’ or even something more exotic like ‘futurology’, the traditional role for these units is to ‘develop the strategy’, usually in close conjunction with the board or
CEO, helping the organisation both make choices but also to create the all important shared vision. Once agreed by the senior management team, these high level decisions and a description of the vision and goals of the company are cascaded down through the business to ensure that decisions are made on a consistent basis.

This approach has been and continues to be very effective for many companies, allowing as it does a high level of focus on the definition of mid to long range planning, relying on the types of
forecasting techniques discussed above. In faster moving and less predictable environments this approach can slow an organisation’s speed of response and limit flexibility, denying as it does the need for often quite junior decision makers to make big choices about the future.

This doesn’t mean that corporate strategists are out of a job (or that strategy doesn’t matter), it just means that the approach needs to change. Strategists need to focus on the process of developing strategy rather being the owner of the ‘answer’, working within organisations to develop better decision making capabilities with which to tackle the future.

Does strategy matter? Yes, getting your strategy right matters, but you’ll only repeat the trick by building the right processes and developing a shared vision of the future.

First RFO

Hari ini saya a bit surprise pas ngelihat ada setidaknya 6 komentar dari posting sebelumnya, saya pikir partisipan, untuk menyebutkan peserta 516, sudah begitu antusias buat ngasih komen. Padahal kemarin saya janji hari Senin untuk update blog ini, sehingga sejak selasa partisipan mulai bisa ber-komentar, ber-opini, atau memberikan inputan ide-ide segar.

Namun setelah ditengok, ternyata komentar (saya pikir) automatic, buat sekalian promosi situs lain... Tak apalah, ini mungkin salah satu konsekuensi dari situs terbuka.

Minggu ini, saya request for opinion (RFO) untuk dua issues :
1. Issue pertama menyangkut opini partisipan, terkait dengan media ini. Feel free lah untuk menjawab berikut alasan, kajian (kalau ada), dan analisa dari opini tersebut.
2. Issue kedua terkait dengan tugas minggu lalu mengenai simulasi. Saya berharap ada opini terkait lesson learned dari proses simulasi yang sudah dilakukan.

Satu hal lagi, yang kemarin lupa dibahas, di media ini saya pake alias, terserah untuk para partisipan apakah akan menggunakan alias juga atau tidak, yang penting ada clue yang bisa dikenali.

Selamat ber opini....

Text Book

Di Profile SAP saya sebutkan beberapa buku yang direncanakan menjadi buku acuan perkuliahan. Saya berharap ada buku yang benar-benar di"pegang" mahasiswa untuk kuliah ini, tidak hanya berharap dari materi yang diberikan dosen.

Pengalaman sebelumnya, mahasiswa sedikit reluctant buat beli buku acuan dengan alasan banyak buku yang musti dibeli lah, mahal lah, nggak ketemu lah, dan alasan lain yang tidak mungkin disebutkan satu-satu disini. Karena topik kali ini relatif lebih berbau manajemen, ada banyak buku yang berbicara tentang materinya, dan tidak satupun bisa dianggap yang paling baik dan paling representatif, artinya kita nggak bisa rely on pada satu buku. Walhasil klop lah antara kebutuhan banyak buku dengan tabiat mahasiswa.

Tapi untuk menjembatani persoalan tersebut, saya mencoba tidak hanya mengacu model buku. Saya coba cari beberapa artikel yang cukup relevan untuk dikaitkan, dan bisa dibahas, baik secara online maupun offline. Untuk buku pegangan, saya dapat e-book dari Realtimepublisher yang cukup mewakili untuk materi perubahan, so don't worry lah, buku pegangannya bisa saya share.

Ada komen untuk buku pegangan ?

Welcome Aboard

Selamat datang di KlasMaya..

Weblog ini dibentuk sebagai salah satu alternatif media komunikasi dan kolaborasi untuk model belajar mengajar a'la virtual. Saya tidak perlu sebutkan institusi pendidikan formalnya, namun KlasMaya bukan media eksklusif, sehingga selain anggota tetap dari "brick 'n mortar class" kami juga menerima penggembira dan pemirsa lain.

Selain situs ini, komunikasi email dan Dokumen Sharing melalui fasilitas "Yahoo" akan disediakan meski terbatas untuk anggota tetap dan formal.

Topik pada periode kali ini adalah "Manajemen Strategi dan Perubahan".

OffLine akan dimulai bulan September 2005. Namun launching KlasMaya saya buka hari ini.
Selamat dan Sukses....